Pohon / Drive

Daniel H. Pink je americký spisovatel, řečník a bývalý právník. Narodil se v roce 1964 v Pensylvánii a vystudoval práva na Yaleově univerzitě. Po několika letech práce v právní sféře se věnoval novinářskému psaní a stal se sloupkařem pro časopisy jako The New York Times a Harvard Business Review.

Jeho knihy se zaměřují na témata jako jsou motivace, produktivita a lidské chování. Mezi jeho nejznámější díla patří kniha Kdy, která se zabývá výzkumem chronobiologie a ukazuje, jaký vliv má čas na naše rozhodování a výkon. Dalšími úspěšnými tituly jsou Prodávat je lidské, Pohon / Drive a Úplně nová mysl: Proč budoucnost patří pravým hemisférám.

Daniel H. Pink je také častým hostem v televizních pořadech a rádiových stanicích, kde hovoří o svých knihách a tématech, kterým se věnuje. Je ženatý a má tři děti.

Úvod

V počátcích lidské historie jsme se řídili potřebami jíst a přežít. Všechny tyto naše pohnutky k přežití Pink označuje jako "Motivaci 1.0". S průmyslovou revolucí se objevila Motivace 2.0, která využívá vnější motivaci.

Vnější motivace je dodnes hojně využívána, ale podle Pinka je pro náš moderní svět zastaralá a je čas přejít na Motivaci 3.0, která je vlastně založena na vnitřní motivaci. Podívejme se na rozdíly mezi vnější a vnitřní motivací.

Vnější motivace.

Vnější motivační faktory jsou "cukr a bič", například "když uděláte tohle, bude tenhle důsledek".

Důsledkem může být buď pozitivní odměna, nebo trest. Odměnou může být zvýšení platu, povýšení, prémie atd. Trestem může být důtka, veřejné zostuzení, vyhazov atd.

Vnitřní motivace.

Vnitřní motivace je motivace vycházející zevnitř. Je to radost, kterou máme z výroby něčeho užitečného, z šíření znalostí, z tvorby umění.

Jakmile jsou naše základní finanční potřeby uspokojeny, je vnitřní motivace mnohem lepší v motivaci lidí.

Daniel Pink definuje dva typy lidí:

Typ X (vnější). Osobnosti typu X se řídí vnějšími faktory, jako jsou sláva, postavení, peníze atd. Často mohou být velmi úspěšní, ale také je trápí neukojitelná touha po dalších "věcech". A všichni si uvědomujeme, že radost z peněžního úspěchu nás nikdy plně neuspokojí.

Typ I (vnitřní). U osobností typu I vychází motivace zevnitř – dosáhnout něčeho smysluplného. Úspěch se měří samotným úkolem, nikoliv odměnou.

Osoby typu I mají vyšší sebevědomí, lepší vztahy a jsou v celkově lepší fyzické i psychické kondici.

Lidé typu I obvykle v dlouhodobém horizontu překonají lidi typu X.

Daniel Pink se hluboce zabývá pilíři, které zapalují oheň vnitřní motivace:

• Autonomie – touha řídit vlastní život;
• Mistrovství neboli dokonalost – touha být stále lepší v něčem, na čem záleží;
• Účel – touha dělat to, co děláme, ve službě něčemu většímu, než jsme my sami.

Základní potřeby, cukr a bič

Zhruba před 50 000 lety se člověk zabýval výhradně vlastním přežitím – poháněla ho motivace 1.0: hledání jídla a pití, bezpečného místa k nočnímu odpočinku a touha rozmnožovat se a předávat své geny.

Ještě před několika staletími byly tyto základní potřeby hlavní hnací silou lidstva. Nejpozději v době industrializace se to však začalo měnit. Výrobní cykly se staly složitějšími a člověk začal stále více spoléhat na nový podnět k výrobě: vnější motivaci 2.0, která je založena na dvou podnětech – odměně a trestu z třetí strany – známých také jako cukr a bič.

Strategie spočívá v tom, že odměny posilují žádoucí chování. S perspektivou vyšší mzdy dělníci odváží více uhlí a moderní zaměstnanci rychleji odpovídají na e-maily.

Tresty mají naopak zabránit nežádoucímu chování. Někdo pokáraný před celým týmem bude mít méně pravidelných opoždění a člověk, kterému hrozí propuštění za krádež materiálu, pravděpodobně nebude z pracoviště nic krást.

Zaměstnavatelé, kteří se spoléhají na vnější motivaci, pracují s předpokladem, že jejich pracovníci, pokud nejsou hnáni důsledky cukru a biče, nemají v zásadě žádné nadšení pro svou práci a budou se snažit vyhnout jakékoli odpovědnosti; proto je ti, kteří jsou v řídící pozici, musí vždy směřovat a dohlížet na ně.

Ačkoli se může stát, že některé moderní společnosti zmírnily pravidla oblékání nebo pracovní doby v zájmu udržení spokojenosti svých zaměstnanců, Motivace 2.0 nadále dominuje pracovnímu světu. Řídící pracovníci většiny firem jsou přesvědčeni, že pokud jde o motivaci zaměstnanců, jediným důležitým faktorem kromě základních lidských potřeb je používání odměn a sankcí, a podle toho své pracovníky řídí.

Motivace 3.0 – vnitřní, nikoli vnější pobídky

Až do roku 1949 se předpokládalo, že chování lidí a zvířat je řízeno vnitřními pohnutkami a vnějšími motivy. Pak profesor psychologie Harry Harlowe učinil objev, který tuto teorii vyvrátil.

Dal osmi opicím rodu Rhesus mechanickou skládačku. Protože primáti v případě vyřešení hlavolamu nedostanou ani jídlo, ani pochvalu, byl přesvědčen, že se jím nebudou zabývat.

Opice si však hlavolam vyzkoušely, poznaly, jak funguje, a bez jakýchkoli vnějších pobídek ho s velkým potěšením vyřešily. Takové chování je typické i pro nás lidi.

Stejně zajímavý je například vývoj internetové encyklopedie Wikipedia. Desetitisíce lidí píší a upravují články pro Wikipedii dobrovolně, z čiré radosti. Investují do tohoto úsilí drahocenný pracovní čas a nedostávají za to ani tu nejmenší materiální odměnu. Přestože růst Wikipedie závisel na dobrovolných autorech, stal se tento projekt obrovským úspěchem. Naproti tomu konkurenční produkt Microsoft Encarta, jehož vývoj byl v rukou dobře placených profesionálních autorů a editorů, byl uzavřen.

Jak v případě opic rodu Rhesus, tak v příkladu Wikipedie není motivace řízena základními potřebami, odměnami nebo sankcemi. Jak ji tedy lze vysvětlit?

Existuje ještě jedna vnitřní síla, která nás pohání – vnitřní motivace 3.0. Když člověk považuje práci za naplňující, nepotřebuje žádnou další odměnu. Pouhá radost z toho, že může naprogramovat aplikaci, jako je Firefox, nebo publikovat recepty na internetu, aby z nich měli užitek i ostatní lidé, je často dostatečnou motivací.

Vnitřně motivovaní lidé chtějí mít možnost diktovat si, kdy budou pracovat, na čem budou pracovat a za co budou zodpovědní. Nepotřebují být řízeni ani odměňováni, protože je práce baví a dělají ji dobrovolně, aniž by za to něco požadovali.

Cukr a bič mohou být škodlivé

Ve většině autoservisů mají mechanici slíbenou prémii, pokud provedou určitý počet oprav v určitém časovém horizontu. Dalo by se očekávat, že tato vnější pobídka je bude motivovat k tomu, aby poskytovali výsledky, které uspokojí jejich zákazníky.

Místo toho se celá strategie často obrací proti nim – hlavním cílem mechaniků je dosáhnout cílového počtu oprav a zajistit si odměnu, a tak mají tendenci provádět zbytečné opravy, což jejich zákazníky obtěžuje a ve výsledku poškozuje firmu. Cíl, který má podpořit efektivní práci, naopak vede k tomu, že zákazníci ztratí důvěru v autoservis, přestože pracovníci plní cíl.

Nabídka cukru může být také škodlivá, jak ukázal test hbitosti v Indii. Účastníkům experimentu byly slíbeny různé finanční částky za trefení terčů tenisovými míčky. Ti, kterým bylo slíbeno nejvíce peněz, podali v rozporu s obecným očekáváním nejhorší výkon. Finanční pobídky vyvíjely na účastníky vyšší tlak, který nejenže nezlepšil jejich výkon, ale naopak ho brzdil.

V jiném experimentu měli účastníci najít způsob, jak připevnit svíčku ke zdi, což byl hlavolam, jehož řešení vyžadovalo kreativní myšlení. I zde byly některým účastníkům za rychlé vyřešení problému slíbeny peníze. Místo aby tyto účastníky inspirovala k tvořivému myšlení, vyhlídka na tuto odměnu jejich myšlení zatemnila a otupila jejich vynalézavost. Zdálo se, že pobídka je otupila, bránila jim v širším rozhledu potřebném k vyřešení úkolu a vedla k nápadně delší době dokončení v porovnání s účastníky, kterým odměna slíbena nebyla.

Ačkoli cukr a bič mohou být jako pobídky účinné v případě rutinních úkolů, jako je například balení tašek v supermarketu (kdy odměna vede zaměstnance k efektivnější práci), pokud je práce náročnější nebo vyžaduje větší míru kreativity, může motivace cukrem a bičem vést k nemravnému chování a poklesu výkonnosti.

Vnější sliby ničí vnitřní motivaci

Děti často projevují velké nasazení při snaze o dosažení malých cílů – s velkou zvědavostí bloumají a ochutnávají vše možné ve snaze pochopit svět. S velkým potěšením využívají své ruce, ústa, oči a uši, aby se dozvěděly něco nového, ať už pozorují motýly nebo se učí ukládat konzervy. Mají vysokou míru vnitřní motivace.

V průběhu let se však mění – jejich touha po hledání výzev a novinek se snižuje. Postupně přestávají sami prohlubovat své dovednosti. Co se tedy děje s jejich motivací? 

Vnitřní motivace se postupně vytrácí, když je člověk konfrontován se světem, v němž vše závisí na vnější motivaci – jak to ilustruje experiment v mateřské škole, v němž byly děti požádány, aby vytvořily kresbu. Některým dětem byl za dokončení výkresu slíben certifikát, jiným nikoli. Když byly obě skupiny znovu vyzvány ke kreslení (tentokrát ani jedné skupině nebyla slíbena odměna), děti, které předtím dostaly certifikát, už kreslit nechtěly, zatímco ty, které žádné zvláštní uznání nedostaly, kreslit chtěly.

Slíbené uznání zničilo jejich vnitřní motivaci: naučily se kreslit pouze za odměnu. Podle tohoto vzoru takzvané odměny "když – tak" postupně likvidují vnitřní motivaci k mnoha činnostem.

V dětství nás pohání vnitřní touha učit se, objevovat a pomáhat druhým. Jak ale rosteme, jsme společností naprogramováni tak, že potřebujeme vnější motivaci – když vyneseme odpadky, budeme se pilně učit a neúnavně pracovat, budeme odměněni pochvalou, vysokými známkami a dobrou výplatou. Pomalu tak ztrácíme stále více vnitřní motivace. Na cestě k dospělosti naše přirozené odhodlání klesá.

Vnitřní perfekcionismus vede k vášni a odhodlání

Basketbalisté chtějí střílet stále více košů, ajťáci chtějí vytvářet stále inteligentnější programy a fotografové chtějí pořizovat stále lepší a lepší snímky. Všichni mají společnou důležitou složku Motivace 3.0 – vnitřní nutkání dosáhnout dokonalosti. To jim umožňuje zlepšovat se v oblasti, která je pro ně důležitá, a vnášet do dosahování svého cíle vášeň a odhodlání.

Přesto 50 % zaměstnanců v USA uvádí, že se ve své práci necítí angažovaní. Plní své povinnosti, ale chybí jim vášeň. Je to proto, že mnozí z nich jsou ve své práci nedostatečně vytíženi a mají málo příležitostí k osobnímu rozvoji. To dusí jejich snahu o dokonalost, která je důležitá, má-li člověk odvádět 100% výkon.

Kreativní lidé se snahou o dokonalost často pracují ve stavu flow, což znamená, že se věnují úkolu s nejvyšší mírou soustředění a vášně, zapomínají na okolní svět a zcela se ztrácejí ve své práci. Vzpomeňte si na malíře, kteří s radostí pracují na svých obrazech celé hodiny.

Stav flow nemůže trvat příliš dlouho, ale občas se objevuje. Jde ruku v ruce se snahou o dokonalost, která se neustále rozvíjí a vede vždy k novým stavům "flow". Dokonce i "příchuť" úspěchu v probíhající práci a víra v neustálé zlepšování stačí k tomu, abychom byli motivováni v různých oblastech života.

Někteří lidé si myslí, že naše schopnosti jsou od narození vytesány do kamene a že jim žádná námaha neumožní být jednou lepší v běhu nebo kreslení. Tyto lidi je těžké motivovat. Avšak člověk, který věří, že je schopen se dále rozvíjet, bude usilovně pracovat na tom, aby běhal rychleji nebo maloval hezčí obrázky.

To platí i pro zaměstnance, pokud jsou jim svěřeny vhodné úkoly. Pokud nadřízený zadá svým zaměstnancům úkol, který je podněcuje k neustálému zlepšování, může to v zaměstnanci vyvolat stav flow a bude chodit do práce každý den s velkým nasazením a nadšením.

Dokonalosti sice nikdy nedosáhneme, ale přesto bychom o ni měli usilovat – musíme být ambiciózní, abychom se dokonalosti co nejvíce přiblížili.

Základní vnitřní hnací síla: snaha o smysluplnost

Ve stáří se lidé začínají zamýšlet nad tím, co bylo v jejich životě důležité, a ptají se, zda něčeho dosáhli. Co však lidmi v průběhu života hýbe a proč jednají tak, jak jednají?

Aby na tuto otázku odpověděli, zkoumali psychologové hledání smyslu života mladých lidí. Ptali se absolventů Rochesterské univerzity na jejich hlavní životní cíl. Zatímco někteří jmenovali vnější ziskové cíle a chtěli se stát bohatými a slavnými, jiní specifikovali smysluplnější vnitřní cíle – osobně se rozvíjet a pomáhat druhým, například prací pro mezinárodní humanitární organizace.

O několik let později výzkumníci vyzpovídali tytéž účastníky, aby zjistili, jak se jim dařilo. Studenti se ziskovými cíli nebyli o nic spokojenější, i když úspěšně dosáhli manažerských pozic ve velkých firmách. Naopak trpěli depresemi a úzkostmi častěji než studenti, kteří si stanovili smysluplné cíle. Ti druzí uváděli, že se svými cíli dosáhli většího životního štěstí a jen zřídka trpěli psychickými potížemi.

Snaha něco v sobě a ve společnosti změnit je mnohem zdravějším a uspokojivějším impulsem. Pro stále více lidí se takové smysluplné cíle stávají hlavní hnací silou. Stále častěji se věnujeme dobrovolným a neplaceným aktivitám.

Mít na mysli vyšší cíl je více motivující a aktivizující, než by kdy mohly být peníze. Lidé, kteří usilují o co nejvyšší zisk, chtějí namísto snahy o smysluplnost svého života společnosti něco vracet, což jim následně dodává i osobní sílu.

Výsledky dalších studií to potvrzují – ve firmách, kde je možné část rozpočtu věnovat na dobročinné účely, se zlepšuje blahobyt zaměstnanců. A lékaři jsou znatelně méně vyčerpaní, pokud mohou jeden den v týdnu věnovat rozhovorům se svými pacienty a terénní službě.

Hnacím motorem vnitřní motivace je sebeurčení

Již několik let existují firmy, jejichž vedení spočívá na sebeurčení pracovníků – místo aby své zaměstnance kontrolovaly a držely je pevně na uzdě, buď uvolnily kontrolu, nebo zcela popustily opratě.

Například společnost Google si zakládá na individuální sebeorganizaci pracovní doby a její zaměstnanci mohou 20 % svého času věnovat rozvoji vlastních inovativních nápadů. Úspěch této motivační strategie mluví sám za sebe – v těchto časových úsecích pracovníci Googlu vyvinuli takové hity, jako jsou Google News a Google Mail.

Společnost Meddius také využívá sebeurčení jako zdroj motivace pro své pracovníky: cílem všech je jednoduše splnit úkoly v určitém časovém rámci – vedení se zbavilo stanovené pracovní doby. Pracovníci jsou nyní mnohem motivovanější, protože odpoledne ještě stihnou fotbalové zápasy svých dětí.

Dalším příkladem je společnost Zappos. Typické call-centrum má roční fluktuaci zaměstnanců 35 %, protože telefonování po celé hodiny je nejen nudné, ale také stresující – nabízí jen malý prostor pro sebeurčení, a tudíž neposkytuje žádnou vnitřní motivaci. Společnost Zappos to však dělá jinak: zaměstnanci mohou pracovat z domova bez jakéhokoli manažerského tlaku a mohou vést rozhovory svým vlastním stylem. Jsou vysoce motivovaní, a proto zůstávají ve firmě déle, a jejich zákaznický servis je také výrazně lepší než průměr.

Významný vliv na motivaci má také kolektiv, ve kterém pracujete: ve společnosti Whole Foods rozhodují o nových zaměstnancích nejen personalisté, ale i samotní zaměstnanci, a ve společnosti W.L Gore & Partner si ti, kteří chtějí vést tým, musí sami najít lidi, kteří jsou ochotni pod nimi pracovat.

Bez ohledu na to, zda jsme vědci, pokladní nebo mechanici, jsme své práci mnohem více oddáni, když nám je umožněno sebeurčení. Někteří lidé si přejí mít větší vliv na svou pracovní dobu, jiní na složení týmu. Pokud je zaměstnanci ponechána tato svoboda, rozvíjí se u něj větší potenciál k úspěchu, je v práci spokojenější a má menší sklon k vyhoření. Stručně řečeno, sebeurčení pozitivně přispívá k motivaci.

Upgrade na verzi 3.0

Vnitřní motivace 3.0 není žádným tajemstvím, a přesto mnoho podniků nevyužívá možností, které nabízí.

Motivace pracovníků ve většině podniků je nadále založena na vnějších faktorech: aby byli motivováni, jsou jim odměny a bonusy před nosem věšeny jako mrkev oslům. Konzervativní management prostřednictvím systému odměn typu "když, tak" vyvolává pasivitu a letargii.

Je prokázáno, že kreativní pracovníci jsou nejproduktivnější, když jsou vnitřně motivováni, a vysoká produktivita je přínosem pro celou společnost. Takové změny lze dosáhnout drobnými opatřeními, jako je nečekaná pozornost: spontánní pochvala a konstruktivní zpětná vazba více než cokoli jiného usměrňují pozornost pracovníků na radost z práce, a tak se zvyšuje jejich přirozená vnitřní motivace.

Pracovníci, kteří mají možnost podílet se na rozhodování ve firmě, jsou vnitřně motivovanější. A co je ještě důležitější, pokud je jasně dáno najevo, jak důležitý je přínos každého jednotlivce pro výkonnost celé společnosti, každý člověk cítí své jednání jako smysluplné, a proto se stává angažovanějším.

Snaha o dokonalost je uspokojována vyváženým přidělováním úkolů: každý zaměstnanec dostane úkol na takové úrovni obtížnosti, která je výzvou pro jeho schopnosti a stimuluje ho, aniž by byla příliš složitá, a tudíž demotivující.

Aby zaměstnanci měli pocit, že pracují na něčem společensky prospěšném, může být jejich práce spojena s dary a sociální angažovaností. Zaměstnanci tak pracují s dobrým pocitem, že mají pozitivní vliv na ostatní a že bojují za vyšší cíle.

Vedení, které má aktuální informace o formách motivace, upraví své odměny a podpoří sebeurčení, usilování o dokonalost a smysluplné cíle. V důsledku toho budou zaměstnanci projevovat vyšší nasazení a větší obětavost, namísto toho, aby pouze odpracovávali svůj čas v práci bez ambice něčeho dosáhnout.