Síla zvyku

Charles Duhigg je americký novinář a spisovatel, který se specializuje na témata jako produktivita, inovace a lidské chování. Narodil se v roce 1974 v Novém Mexiku a vystudoval historii na Yaleově univerzitě. Poté pracoval jako novinář pro The New York Times, kde se stal součástí týmu, který získal Pulitzerovu cenu za reportáž o využívání moci v korporátním světě.

V roce 2012 vydal svou první knihu Síla zvyku (The Power of Habit), která se stala bestsellerem a byla přeložena do více než 40 jazyků. V této knize se Duhigg zaměřuje na to, jak návyky ovlivňují naše životy a jak je můžeme změnit.

V roce 2016 vydal svou druhou knihu – Chytřeji, rychleji, lépe (Smarter Faster Better), která se opět stala bestsellerem. V této knize se Duhigg zaměřuje na to, jak můžeme zlepšit svou produktivitu a efektivitu v práci i v osobním životě.

Duhigg je také častým hostem v televizních pořadech a rádiových stanicích, kde hovoří o svých knihách a tématech, kterým se věnuje. Je ženatý a má dva syny.

Úvod

Do laboratoře vejde mladá žena. Za poslední dva roky změnila téměř všechny aspekty svého života. Přestala kouřit, uběhla maraton a byla povýšena v práci. Neurologové zjistili, že se zásadně změnily vzorce v jejím mozku.

Marketéři společnosti Procter & Gamble studují videa lidí, kteří si stelou postele. Zoufale se snaží přijít na to, jak prodat nový výrobek s názvem Febreze, který se má stát jedním z největších propadáků v historii společnosti. Najednou jeden z nich odhalí téměř nepostřehnutelný vzorec a díky drobné změně v reklamě vydělá Febreze miliardu dolarů ročně.

Jednu z největších amerických společností přebírá nezkušený generální ředitel. Jeho prvním úkolem je zaútočit na jediný vzorec mezi zaměstnanci - jak přistupují k bezpečnosti práce - a brzy se firma Alcoa stane nejúspěšnější v žebříčku Dow Jones.

Co mají všichni tito lidé společného? Úspěchu dosáhli tím, že se zaměřili na vzorce, které utvářejí každý aspekt našeho života.

Uspěli díky tomu, že změnili své zvyky.

V knize Síla zvyku nás oceňovaný obchodní reportér deníku New York Times Charles Duhigg zavede na napínavou hranici vědeckých objevů, které vysvětlují, proč zvyky existují a jak je lze změnit. Díky pronikavé inteligenci a schopnosti destilovat obrovské množství informací do poutavého vyprávění Duhigg přináší zcela nové chápání lidské povahy a jejího potenciálu k transformaci.

Cestou se dozvídáme, proč se někteří lidé a firmy navzdory mnohaletému úsilí snaží změnit, zatímco jiní jako by se přetvořili přes noc. Navštívíme laboratoře, kde neurovědci zkoumají, jak návyky fungují a kde přesně v našem mozku sídlí. Zjistíme, jak byly správné zvyky klíčové pro úspěch olympijského plavce Michaela Phelpse, generálního ředitele společnosti Starbucks Howarda Schultze a hrdiny bojujícího za občanská práva Martina Luthera Kinga mladšího. Vstoupíme do společnosti Procter & Gamble, supermarketů Target, církve Saddleback Ricka Warrena, šaten NFL a největších nemocnic v zemi a zjistíme, jak zavádění tzv. klíčových návyků může vydělat miliardy a znamenat rozdíl mezi neúspěchem a úspěchem, životem a smrtí.

Jádrem knihy Síla zvyku je vzrušující argument: Klíčem k pravidelnému cvičení, hubnutí, výchově výjimečných dětí, vyšší produktivitě, budování revolučních firem a sociálních hnutí a k dosažení úspěchu je pochopení toho, jak fungují zvyky.

Zvyky nejsou osud. Jak ukazuje Charles Duhigg, využitím této nové vědy můžeme změnit naše podnikání, naše komunity i naše životy.

Naučte se osvojit nebo zbavit se jakéhokoli zvyku

Rozhodli jste se – už žádné cigarety. Nebo – už žádný fastfood. Několik týdnů to jde jako po másle. Jste na sebe hrdí. Ale pak vás jednoho dne náhle přemůže chuť – a než se nadějete, vrátíte se ke svým starým zvykům.

Zní vám to povědomě? Pokud ano, pak už znáte sílu zvyků.

Ale odkud se bere síla zvyků? Jak se dozvíte v tomto shrnutí, zvyky sahají hluboko do lidského mozku a psychiky a ovlivňují náš život nesčetnými způsoby. A přestože nám život značně usnadňují (jen si představte, že byste museli při každém setkání s dveřmi zjišťovat, jak je otevřít), mohou zvyky také způsobovat problémy, a dokonce i ničit život.

Naštěstí tím, že se naučíte, jak zvyky fungují, můžete začít překonávat jejich sílu.

Zvyky jsou smyčky signál-rutina-odměna, které šetří úsilí mozku

V 90. letech 20. století zkoumala skupina vědců na MIT myši, aby se dozvěděla více o tom, jak se v mozku vytvářejí zvyky. Myši musely najít cestu ke kousku čokolády, který byl umístěn na konci bludiště ve tvaru písmene T. Pomocí speciálního zařízení mohli vědci sledovat mozkovou aktivitu myší, které čichaly na cestě k čokoládě.

Když byly myši poprvé umístěny do bludiště, jejich mozková aktivita se zvýšila. Ucítily vůni čokolády a začaly ji hledat. Když však vědci pokus zopakovali, všimli si něčeho zajímavého.

Když se myši postupně naučily, kde se čokoláda nachází, a zapamatovaly si, jak se tam dostat (jít rovně a pak zahnout doleva), jejich mozková aktivita se snížila.

Tento proces přeměny sekvence činů v automatickou rutinu je známý jako "kouskování" (ang. "chunking") a tvoří základ všech zvyků. Jeho evoluční role je jasná a klíčová: umožňuje mozku šetřit energii a efektivně provádět běžné úkoly.

Proto se i složitý úkon, který zpočátku vyžaduje soustředění, jako je hledání kousku čokolády v bludišti nebo couvání z příjezdové cesty, nakonec stane zvykem bez námahy. Podle studie vědců z Dukeovy univerzity z roku 2006 dokonce až 40 % každodenních činností je založeno na zvyku.

Obecně lze každý zvyk rozdělit do třídílné smyčky.

Nejprve vnímáte vnější signál (spouštěč), například zvonění budíku. To vyvolá celkový nárůst vaší mozkové aktivity, protože mozek se rozhoduje, který zvyk je pro danou situaci vhodný.

Poté následuje rutinní akce, tedy činnost, kterou jste zvyklí vykonávat, když se setkáte s tímto konkrétním podnětem. Napochodujete do koupelny a vyčistíte si zuby, přičemž váš mozek funguje prakticky na autopilota.

Nakonec dostanete odměnu – pocit úspěchu a v tomto případě pocit mátově svěžího mravenčení v ústech. Vaše celková mozková aktivita se opět zvýší, protože mozek zaregistruje úspěšné dokončení činnosti a posílí spojení mezi signálem a rutinou.

Zvyky jsou neuvěřitelně odolné. V některých případech mohou lidé s rozsáhlým poškozením mozku stále dodržovat své staré zvyky. Stačí vzpomenout na Evžena, muže s těžkým poškozením mozku způsobeným encefalitidou. Když byl požádán, aby ukázal na dveře vedoucí z obývacího pokoje do kuchyně, nedokázal to. Když se ho však zeptali, co by udělal, kdyby měl hlad, šel rovnou do kuchyně a z jedné skříňky sundal sklenici ořechů.

Evžen to dokázal, protože k učení a udržování zvyků dochází v bazálních gangliích, malé neurologické struktuře uložené hluboko v mozku. I když je zbytek mozku poškozen, bazální ganglia mohou normálně fungovat.

Bohužel tato odolnost znamená, že i když se úspěšně zbavíte zlozvyku, například kouření, vždy vám hrozí, že se k němu vrátíte.

Zvyky se drží, protože vyvolávají touhu

Představte si následující scénář – poslední rok jste si každé odpoledne koupili a snědli v bufetu na pracovišti lahodnou sušenku s čokoládovými lupínky plnou cukru. Říkejte tomu spravedlivá odměna za náročný pracovní den.

Bohužel, jak vás již několik přátel upozornilo, začali jste přibírat na váze. Rozhodli jste se tedy s tímto zlozvykem skoncovat. Ale jak si představujete, že se budete cítit to první odpoledne, když půjdete kolem bufetu a nedáte si ho? Je pravděpodobné, že buď sníte "už jen jednu sušenku", nebo půjdete domů s výrazně mrzutou náladou.

Zbavit se zlozvyku je těžké, protože na konci smyčky zvyku si vypěstujete touhu po odměně. Výzkum z 90. let 20. století, který provedl neurovědec Wolfram Schultz, ukazuje, jak to funguje na úrovni mozku. Schultz studoval mozkovou aktivitu opice makaka jménem Julio, která se učila plnit různé úkoly. V jednom experimentu byl Julio posazen na židli před obrazovku. Kdykoli se na obrazovce objevily nějaké barevné tvary, měl Julio za úkol zatáhnout za páku. Když to udělal, kapka ostružinové šťávy (Julio ostružinovou šťávu miloval) mu stékala trubičkou na rty.

Zpočátku Julio obrazovce nevěnoval velkou pozornost. Když však náhodou zatáhl za páčku ve správný okamžik, čímž spustil odměnu v podobě ostružinové šťávy, jeho mozková aktivita se zvýšila a projevila se silná reakce na potěšení.

Jak Julio postupně chápal souvislost mezi viděním tvarů na obrazovce, zatažením za páku a získáním ostružinového džusu, nejenže se na obrazovku díval, ale Schultz si všiml, že jakmile se objevily tvary, došlo k nárůstu Juliovy mozkové aktivity podobně jako v okamžiku, kdy skutečně získal odměnu. Jinými slovy, jeho mozek začal odměnu očekávat. Toto očekávání je neurologickým základem touhy a pomáhá vysvětlit, proč jsou zvyky tak silné.

Schultz pak experiment změnil. Když Julio zatáhl za páčku, šťáva buď nepřišla vůbec, nebo byla zředěná. V Juliově mozku mohl Schultz nyní pozorovat neurologické vzorce spojené s touhou a frustrací. Když Julio nedostal svou odměnu, začal být rozhodně mrzutý, stejně jako když se vzdáte své drahocenné sušenky na konci dne.

Dobrou zprávou je, že touha funguje i při vytváření dobrých zvyků. Například studie provedená v roce 2002 na Státní univerzitě v Novém Mexiku ukázala, že lidé, kteří si dokážou zvyknout na cvičení, po něm skutečně touží, ať už jde o příval endorfinů v mozku, pocit úspěchu nebo pamlsek, který si po cvičení dopřejí. Tato touha upevňuje zvyk; samotné náznaky a odměny nestačí.

Vzhledem k síle zvyků by nemělo být překvapením, že společnosti usilovně pracují na tom, aby tyto chutě u spotřebitelů pochopily a vytvořily. Průkopníkem této taktiky je Claude Hopkins, muž, který zpopularizoval zubní pastu Pepsodent, zatímco ostatní značky zubních past selhaly. Poskytl odměnu, která vyvolala touhu – chladivý, mravenčivý pocit, který jsme se naučili od zubní pasty očekávat. Tento pocit nejen "dokázal", že výrobek působí v myslích spotřebitelů, ale stal se také hmatatelnou odměnou, po které začali toužit.

Chcete-li změnit zvyk, nahraďte rutinní akci jinou rutinou a věřte ve změnu

Jak vám potvrdí každý, kdo se snaží přestat kouřit, když se dostaví touha po nikotinu, je těžké ji ignorovat. Proto zlaté pravidlo pro zbavování se jakémukoli zvyku zní – nesnažte se touze odolat, přesměrujte ji. Jinými slovy, měli byste zachovat stejné náznaky a odměny, ale změnit rutinu, která se objevuje v důsledku touhy.

Několik studií na bývalých kuřácích ukázalo, že identifikací signálů a odměn spojených s jejich kuřáckým zvykem a nahrazením rutiny rutinou, která má podobnou odměnu, jako je například udělání několika kliků, snědení kousku Nicorette nebo prostě jen několikaminutový odpočinek, se šance zůstat nekuřákem výrazně zvyšuje.

Jednou z organizací, která tuto metodu s velkým úspěchem využívá, jsou Anonymní alkoholici (AA), kteří pravděpodobně pomohli až deseti milionům alkoholiků dosáhnout střízlivosti.

Anonymní alkoholici žádají účastníky, aby vyjmenovali, po čem přesně touží, když pijí. Obvykle jsou mnohem důležitější faktory jako odpočinek a společnost než samotné opojení. AA pak nabízí nové postupy, které tyto touhy řeší, jako je návštěva schůzek a rozhovory s tzv. sponzory, kteří se starají o společenství. Smyslem je nahradit pití něčím méně škodlivým.

Výzkum členů AA však ukazuje, že ačkoli tato metoda obecně funguje dobře, sama o sobě nestačí. Na začátku roku 2000 si skupina výzkumníků z kalifornské Alcohol Research Group všimla v rozhovorech se členy AA zřetelného vzorce. Častou odpovědí bylo, že metoda nahrazování zvyků funguje zázračně, ale jakmile se objeví stresující událost, starý zvyk je prostě příliš silný na to, aby se mu dalo odolat, bez ohledu na to, jak dlouho byl respondent v programu.

Například jeden vyléčený alkoholik byl již léta střízlivý, když mu zavolala matka, že má rakovinu. Poté, co zavěsil, odešel z práce a šel rovnou do baru, a pak byl podle svých slov "následující dva roky pěkně opilý".

Další výzkumy ukázaly, že ti, kteří odolávají relapsu a zůstávají střízliví, se často spoléhají na víru. Proto ve filozofii AA zaujímají duchovno a Bůh významné místo. Není to však nutně samotná náboženská složka, která lidem pomáhá zůstat střízliví. Víra v Boha pomáhá účastníkům také věřit v možnost změny sebe sama, což je posiluje tváří v tvář stresujícím životním událostem.

Změny lze dosáhnout zaměřením se na stěžejní zvyky a malá vítězství

Když se bývalý vládní úředník Paul O'Neill stal v roce 1987 generálním ředitelem churavějící hliníkárny Alcoa, investoři byli skeptičtí. A O'Neill situaci nezlepšil, když na setkání s investory v luxusním hotelu na Manhattanu prohlásil, že místo soustředění se na zisky a tržby hodlá učinit prioritou číslo jedna bezpečnost práce. Jeden z investorů okamžitě zavolal svým klientům a řekl: "Představenstvo dosadilo do čela šíleného hipíka, který firmu zabije."

O'Neill se snažil vlažným investorům vysvětlit své důvody. Tvrdil, že žádné řeči nesníží míru úrazovosti v Alcoa. Jistě, většina generálních ředitelů tvrdila, že jim na bezpečnosti práce záleží. Ale prázdná slova by nikdy nevedla k vytvoření celopodnikového zvyku, který by byl pro skutečnou změnu nezbytný.

O'Neill věděl, že v organizacích existují zvyky. A věděl, že změna směřování organizace je otázkou změny jejích zvyků. Byl si také vědom toho, že ne všechny zvyky jsou stejné. Některé zvyky, tzv. stěžejní, jsou důležitější než jiné, protože jejich dodržování vytváří pozitivní účinky, které se přenášejí do dalších oblastí.

Tím, že by trval na tom, že bezpečnost pracovníků je na prvním místě, by se manažeři a zaměstnanci museli zamyslet nad tím, jak by mohl být výrobní proces bezpečnější a jak by se bezpečnostní návrhy daly nejlépe sdělit všem. Konečným výsledkem by byla vysoce zefektivněná, a tedy i zisková výrobní organizace.

Navzdory počátečním pochybnostem investorů se O'Neillův přístup ukázal jako velmi úspěšný. V roce 2000, kdy O'Neill odešel do důchodu, se roční čistý zisk společnosti Alcoa zvýšil pětinásobně.

Stěžejní zvyky mohou pomoci změnit se i jednotlivcům. Výzkumy například ukazují, že lékaři mají problém přimět obézní lidi k rozsáhlé změně životního stylu. Když se však pacienti zaměří na rozvoj jednoho stěžejního zvyku, jako je například pečlivé vedení potravinového deníku, začnou se prosazovat i další pozitivní zvyky.

Stěžejní zvyky fungují tak, že přinášejí malá vítězství, tedy počáteční úspěchy, kterých je poměrně snadné dosáhnout. Vytvoření stěžejního zvyku vám pomůže uvěřit, že zlepšení je možné i v jiných oblastech života, což může spustit kaskádu pozitivních změn.

Nejdůležitějším klíčovým zvykem je vůle

V 60. letech 20. století provedli vědci ze Stanfordu studii, která se stala velmi známou. Velkou skupinu čtyřletých dětí přivedli postupně do místnosti. V místnosti byl stůl s marshmallow. Výzkumník dal každému dítěti na výběr – buď sní marshmallow hned, nebo počká několik minut a místo toho si dá dva marshmallow. Poté výzkumník na 15 minut opustil místnost. Pouze asi 30 % dětí dokázalo v nepřítomnosti výzkumníka marshmallow nesníst.

Ale tady je ta zajímavá část. Když vědci po letech vypátrali účastníky studie, kteří už byli dospělí, zjistili, že ti, kteří projevili největší vůli a počkali celých 15 minut, měli nakonec ve škole nejlepší známky, byli v průměru oblíbenější a méně často byli závislí na drogách. Zdálo se, že síla vůle je stěžejním zvykem, který lze uplatnit i v jiných oblastech života.

Novější studie ukázaly podobné výsledky. Například studie z roku 2005 na žácích osmých tříd ukázala, že žáci vykazující vysokou úroveň vůle měli v průměru lepší známky a častěji se dostávali na výběrové školy.

Síla vůle je tedy klíčovým zvykem v životě. Jak jste si však možná všimli, pokud jste se někdy pokoušeli začít více cvičit, síla vůle může být velmi nestálá. V některých dnech je návštěva posilovny hračkou, jindy je zvednutí se z pohovky téměř nemožné. Proč tomu tak je?

Ukazuje se, že vůle je vlastně jako sval – může se unavit. Pokud ji vyčerpáte soustředěním se například na nudnou tabulku v práci, může se stát, že vám po příchodu domů nezbude žádná vůle. Ale analogie jde ještě dál – tím, že se zapojíte do zvyků, které vyžadují předsevzetí (např., dodržování přísné diety) můžete ve skutečnosti svou vůli posílit. Říkejte tomu trénink vůle.

Sílu vůle mohou ovlivnit i další faktory. Například společnost Starbucks zjistila, že ve většině dní mají všichni její zaměstnanci sílu vůle usmívat se a být veselí bez ohledu na to, jak se cítí. Když se však situace stala stresující, například když zákazník začal křičet, brzy ztratili chladnou hlavu. Na základě výzkumu vedoucí pracovníci společnosti zjistili, že pokud se baristé na nepříjemné situace psychicky připraví a naplánují si, jak je překonat, dokáží sebrat dostatek vůle a plán dodržet, i když jsou pod tlakem.

Aby jim pomohla, vyvinula společnost Starbucks příznačně pojmenovanou metodu LATTE, která popisuje řadu kroků, které je třeba ve stresové situaci učinit: Vyslechnout zákazníka, Uznat jeho stížnost, Přijmout opatření, Poděkovat zákazníkovi a nakonec Vysvětlit, proč k problému došlo (ang. Listening to the customer, Acknowledging their complaint, Taking action, Thanking the customer, and, lastly, Explaining why the issue occurred). Opakovaným procvičováním této metody se baristé ve Starbucksu učí, co přesně mají dělat, pokud dojde ke stresové situaci, a mohou si zachovat chladnou hlavu.

Jiné studie ukázaly, že nedostatek samostatnosti také nepříznivě ovlivňuje sílu vůle. Pokud lidé dělají něco proto, že jim to někdo nařídil, a ne z vlastní vůle, jejich sval vůle se mnohem rychleji unaví.

Organizační zvyky mohou být nebezpečné, ale krize je může změnit

V listopadu 1987 se na nádraží King's Cross v Londýně obrátil na pokladní jeden z cestujících a řekl, že právě viděl u jednoho z eskalátorů v budově hořící kapesník. Místo toho, aby věc prošetřil nebo upozornil oddělení odpovědné za požární bezpečnost, neudělal pokladní nic. Prostě se vrátil na své pracovní místo v domnění, že za to může někdo jiný.

To možná nebylo až tak překvapivé. Odpovědnost za provoz londýnského metra byla rozdělena do několika jasně vymezených oblastí, a proto si zaměstnanci vytvořili organizační zvyk držet se v rámci oddělení. V průběhu desetiletí se vytvořil složitý hierarchický systém šéfů a "podšéfů", z nichž každý si velmi chránil svou autoritu. Téměř 20 000 zaměstnanců londýnského metra vědělo, že si nemají vzájemně zasahovat do teritoria.

Pod povrchem je většina organizací podobná: bitevní pole, na kterém se jednotlivci přetahují o moc a odměny. Abychom tedy udrželi klid, vyvíjíme si určité zvyky, jako například hledět si svého.

Krátce poté, co se pokladní vrátila do práce jako obvykle, vybuchla v hale s lístky obrovská ohnivá koule. Nikdo z přítomných však nevěděl, jak používat sprinklerový systém, ani neměl oprávnění použít hasicí přístroje. Záchranáři, kteří byli nakonec přivoláni po dlouhé sérii selhání několika zaměstnanců stanice, popisovali cestující tak silně popálené, že se jim při dotyku odlupovala kůže. O život nakonec přišlo 31 lidí.

Podstatou této tragédie bylo, že navzdory složitému systému rozdělení odpovědnosti neměl žádný zaměstnanec nebo oddělení londýnského metra přehled o odpovědnosti za bezpečnost cestujících.

Ale i takové tragédie mohou mít světlou stránku: krize nabízejí jedinečnou příležitost k reformě organizačních zvyků tím, že poskytují pocit nouze.

Proto dobří vedoucí pracovníci často aktivně prodlužují pocit krize nebo ji dokonce prohlubují. Při vyšetřování požáru stanice King's Cross zvláštní vyšetřovatel Desmond Fennel zjistil, že mnoho potenciálně život zachraňujících změn bylo navrženo již před lety, ale žádná nebyla provedena. Když Fennel narazil na odpor i vůči svým návrhům, proměnil celé vyšetřování v mediální cirkus – krizi, která mu umožnila změny realizovat. Dnes má každá stanice vedoucího, jehož hlavní odpovědností je bezpečnost cestujících.

Společnosti využívají zvyky ve svém marketingu

Představte si, že vejdete do místního supermarketu. Na co narazíte jako na první věc? S největší pravděpodobností je to čerstvé ovoce a zelenina, rozložené do svěžích hromádek. Když se nad tím na chvíli zamyslíte, nedává to příliš smysl. Ovoce a zelenina bývají měkké a snadno se poškodí o jiné produkty vložené do vozíku, proto by měly být vystaveny blíže k pokladnám. Ale obchodníci už dávno přišli na to, že pokud začneme nakupovat tím, že si vozík naplníme čerstvým a zdravým zbožím, je pravděpodobnější, že při dalším nakupování budeme kupovat nezdravější výrobky, jako jsou svačiny a sušenky.

To se může zdát zcela zřejmé. Maloobchodníci však přišli na mnohem jemnější způsoby, jak ovlivnit nákupní zvyklosti zákazníků. Například tento překvapivý fakt – většina lidí při vstupu do obchodu instinktivně zahne doprava. Proto obchodníci umisťují své nejvýnosnější produkty napravo od vchodu.

Jakkoli jsou však tyto metody důmyslné, mají jednu velkou nevýhodu – všechny jsou univerzální a nezohledňují rozdíly v nákupním chování jednotlivých zákazníků. V posledních několika desetiletích však stále dokonalejší technologie a sběr dat umožnily cílit na zákazníky s dechberoucí přesností. Jedním ze skutečných mistrů této hry je americký maloobchodní řetězec Target, který ročně obslouží miliony zákazníků a shromažďuje o nich terabajty dat.

Na začátku roku 2000 se společnost rozhodla využít všech svých dat k tomu, aby se zaměřila na určitý segment populace, o němž bylo dlouho známo, že patří k těm nejvýnosnějším – na novopečené rodiče. Aby však společnost Target získala náskok před svými konkurenty, nechtěla jen oslovovat nové rodiče, ale chtěla přilákat nastávající rodiče ještě před narozením jejich dětí. Aby toho dosáhla, rozhodla se zjistit nákupní zvyklosti těhotných žen.

Analýza společnosti Target nakonec zafungovala tak dobře, že na trh oslovila těhotnou dospívající dívku, která o své situaci ještě neřekla rodině. Společnost Target jí poslala kupony týkající se dítěte, což přimělo jejího otce k rozzlobené návštěvě místního manažera Targetu: "Ještě chodí na střední," řekl. "Snažíte se ji povzbudit, aby otěhotněla?!" řekl. Když pravda vyšla najevo, přišla řada na omluvu zhrzeného otce.

Společnost Target si však brzy uvědomila, že lidé nesnášejí, když je někdo špehuje. Aby jeho kupony pro děti fungovaly, přišel na chytrý způsob, jak je pohřbít mezi náhodné a nesouvisející nabídky na věci jako sekačky na trávu a sklenice na víno; nabídky musely vypadat jako ty známé, necílené.

Když se totiž společnosti snaží prodat cokoli nového, udělají vše pro to, aby to vypadalo známě. Například rozhlasoví dýdžejové mohou zaručit, že se nová píseň stane populární tím, že ji zahrají vloženou mezi dva stávající hity. Nové zvyky nebo produkty budou mnohem pravděpodobněji přijaty, pokud nebudou vypadat jako nové.

Společnost Target si za svůj invazivní přístup k marketingu vysloužila spoustu kritiky, ale to neznamená, že neměla ohromný úspěch. Z velké části díky práci s cílením na těhotné ženy vzrostly tržby společnosti ze 44 miliard dolarů v roce 2002 na 65 miliard dolarů v roce 2009.

Hnutí se rodí ze silných vazeb, tlaku okolí a nových zvyků

V roce 1955 černoška Rosa Parksová odmítla v Montgomery v Alabamě uvolnit své místo v autobuse bělochovi. Byla zatčena a obviněna a následné události z ní udělaly ikonu občanských práv.

Zajímavé je, že její případ, ačkoli se stal nejznámějším, nebyl ani jedinečný, ani první. Ze stejného důvodu bylo zatčeno již mnoho dalších lidí. Proč tedy zatčení Parksové vyvolalo bojkot autobusů, který trval více než rok?

Za prvé, Rosa Parksová byla ve společnosti mimořádně oblíbená a měla neobvykle široký okruh přátel. Patřila do mnoha klubů a spolků a byla úzce spjata s nejrůznějšími lidmi, od profesorů až po polní dělníky. Působila například jako tajemnice místní pobočky NAACP, výrazně se angažovala v mládežnické organizaci při luteránském kostele nedaleko místa, kde žila, a ve volném čase poskytovala chudým rodinám švadleny, přičemž si stále nacházela čas na úpravy šatů pro mladé debutantky z bohatých bělošských rodin. Ve skutečnosti byla ve své komunitě tak aktivní, že její manžel někdy říkal, že jí častěji na společných večírcích než doma.

Parksová měla to, čemu se v sociologických studiích říká silné vazby, tedy vztahy z první ruky se spoustou lidí z různých sociálních segmentů své komunity. Tyto vazby ji nejen zachránily před vězením, ale díky nim se zpráva o jejím zatčení rozšířila po celé Montgomery, což vyvolalo bojkot autobusů.

Její přátelé však sami o sobě nemohli udržet dlouhý bojkot. Nastoupil tlak okolí. Kromě silných vazeb zahrnují sociální sféry také slabé vazby, tedy spíše známé než přátele. Právě prostřednictvím slabých vazeb je vyvíjen tlak okolí. Pokud hnutí podporuje širší síť přátel a známých, je těžší se z něj odhlásit.

Nakonec začalo odhodlání k bojkotu v černošské komunitě slábnout, protože městské úřady začaly zavádět nová pravidla pro spolujízdu, která život bez autobusů stále více ztěžovala. Tehdy se přidala poslední složka – projev Dr. Martina Luthera Kinga mladšího, který obhajoval nenásilí a žádal účastníky, aby přijali a odpustili svým utlačovatelům. Na základě tohoto sdělení si lidé začali vytvářet nové zvyky, například samostatně organizovat církevní shromáždění a pokojné protesty. Hnutí se tak stalo samohybnou sílou.

‍

Za změnu svých zvyků neseme odpovědnost my sami

Jedné noci v roce 2008 Brian Thomas uškrtil svou ženu. Rozrušený se okamžitě přihlásil a byl stíhán za vraždu. Jeho obhajoba? Zažíval něco, co vědci označují jako noční děsy.

Výzkumy ukázaly, že na rozdíl od náměsíčnosti, při níž lidé mohou vstát z postele a začít jednat, když člověk prožívá noční děsy, mozek se fakticky vypne a zůstávají aktivní jen ty nejprimitivnější neurologické oblasti.

Protože se Thomas nacházel v tomto stavu, myslel si, že škrtí lupiče, který napadl jeho ženu. U soudu obhajoba tvrdila, že v okamžiku, kdy si Thomas myslel, že někdo ubližuje jeho ženě, spustilo to automatickou reakci – snahu ji ochránit. Jinými slovy, řídil se zvykem.

Přibližně ve stejné době byla Angie Bachmanová žalována společností Harrah's, která provozovala kasino, o půl milionu dolarů za nesplacené dluhy z hazardních her. Bylo to poté, co už prohrála svůj dům a milionové dědictví.

U soudu Bachmanová tvrdila, že i ona se pouze řídila svým zvykem. Hazardní hry jí dělaly dobře, takže když jí společnost Harrah's posílala lákavé nabídky na bezplatné zájezdy do kasina, neodolala. (Všimněte si, že společnost Harrah's věděla, že je patologickou gamblerkou, která již vyhlásila bankrot.)

Nakonec byl Thomas zproštěn viny a mnozí, včetně soudce, vyjadřovali Thomasovi velké sympatie. Bachmanová naopak svůj případ prohrála a stala se terčem značného veřejného opovržení.

Thomas i Bachmanová mohli celkem věrohodně tvrdit: "Já jsem to nebyl. Byly to moje zvyky!" Proč byl tedy zproštěn viny pouze jeden z nich?

Jednoduše řečeno, jakmile si uvědomíme škodlivý zvyk, stává se naší povinností se jím zabývat a změnit ho. Thomas nevěděl, že ve spánku někomu ublíží. Bachmanová však věděla, že má zvyk na hazardní hry, a mohla se vyhnout nabídkám společnosti Harrah's tím, že by se zúčastnila programu vyloučení, který by hazardním společnostem zakázal, aby jí nabízely své služby.