Odvažte se vést

Brené Brownová je americká spisovatelka, vědkyně a profesorka sociální práce na University of Houston. Její výzkum se zaměřuje na témata jako zranitelnost, odvaha, empatie a štěstí.

Je autorkou několika bestsellerů, včetně knihy Dary nedokonalosti, která se stala inspirací pro miliony lidí. Další její knihy jsou Myslela jsem, že je to mnou (ale není), Odvažte se vést, a nejznámější bestseller Síla zranitelnosti, která se stala mezinárodním fenoménem.

Její práce byla oceněna mnoha prestižními cenami, včetně titulu TED Talk roku 2010. Její knihy jsou přeloženy do více než 30 jazyků a prodaly se v milionových nákladech po celém světě.

Brené Brownová je také populární řečníce a konzultantka, která pomáhá lidem a organizacím rozvíjet svou odvahu a empatii. Je to inspirativní osobnost, která pomáhá lidem po celém světě najít odvahu a sílu k tomu, aby se stali lepšími verzemi sami sebe. Její práce je neocenitelným zdrojem moudrosti a inspirace pro každého, kdo touží po osobním růstu a rozvoji.

Efektivnějším lídrem díky odvaze

Manažeři a vedoucí pracovníci po celém světě chtějí vědět, jak se mohou stát efektivnějšími lídry. Měli byste se prosazovat tím, že budete demonstrovat svou moc nad podřízenými? Získali byste větší respekt, kdybyste změnili svůj pracovní titul? Ve skutečnosti, pokud se chcete stát lepším lídrem, musíte zapomenout na veškeré postavení, tituly a mocenské hry.

Místo toho se připravte zapojit své srdce a mysl a vydejte se na cestu za poznáním toho, jak přemýšlejí, cítí a chovají se ti nejodvážnější lídři. Zjistíte, co vám o odvážném vedení mohou říci pojmy jako důvěra, upřímnost a selhání, a zpochybníte zažité představy o tom, jak fungují ti nejúspěšnější z nás.

Odhalíte také, jaký vliv mají vaše hodnoty, emoce a mezilidské vztahy na vaši efektivitu jako lídra. Nakonec se dozvíte, proč si v konkurenční a nepřátelské pracovní kultuře přesto musíte dovolit být zranitelní, pokud se chcete prosadit.

Zranitelnost je žádoucím faktorem při zavádění inovací a zdaleka se nerovná slabosti

Co ve vás vyvolává pocit zranitelnosti? Tuto otázku autorka v průběhu let položila tisícům lidí a získala odpovědi, které vám pravděpodobně budou znít povědomě. Zranitelnost je první rande po těžkém rozvodu, začátek vašeho prvního podnikání nebo to, jak se cítíte, když vás propustí z práce. Zranitelnost je vlastně univerzální lidská emoce, kterou pociťujeme, když se vydáváme napospas druhým a v době rizika nebo nejistoty.

Přestože je zranitelnost tak běžným pocitem, panují kolem ní některé škodlivé mýty, zejména ten, že se rovná slabosti.

Zážitky, které ve vás vyvolávají pocit zranitelnosti, jako je ztráta zaměstnání nebo citové obnažení, mohou vyvolávat pocity úzkosti, nejistoty a touhu po sebeobraně. Neexistuje však jediný empirický důkaz, který by naznačoval, že zranitelnost je spojena se slabostí. Ve skutečnosti je opak pravdou – odvážné činy jsou nemožné bez toho, abyste se nejprve ocitli ve zranitelné pozici.

Nejste o tom přesvědčeni?

Stačí se zamyslet nad otázkou, kterou autorka položila v roce 2014 místnosti plné vojáků speciálních jednotek. Poté, co vysvětlila, že zranitelnost je emoce, která doprovází riziko a nejistotu, se autorka těchto odvážných a tvrdých vojáků zeptala, zda někdo z nich někdy podnikl nebo byl svědkem odvážného činu, při kterém se nemusel cítit zranitelný. Nepřekvapivě žádný z vojáků nedokázal uvést jediný příklad odvahy, při kterém by zranitelnost nebyla jeho součástí. Jinými slovy, jakmile se posluchači zaměřili na své reálné zkušenosti s odvážnými činy, mýtus o zranitelnosti a slabosti se rozpadl.

A zranitelnost není nezbytná pouze pro odvahu. Ve skutečnosti je základním kamenem lidské inovace a kreativity. Proč? Protože k tvůrčímu procesu neodmyslitelně patří tolik nejistoty, že úspěšná inovace ve svém průběhu obvykle vyžaduje zdravou dávku selhání. Na kulturní úrovni to znamená, že společnost, která ztotožňuje zranitelnost se slabostí, bude mít pravděpodobně potíže s vytvářením nových nápadů nebo neotřelých perspektiv – i když někteří jedinci půjdou nevyhnutelně proti proudu.

Jak upozorňuje držitelka Zlatého glóbu, herečka a spisovatelka Amy Poehlerová, je velmi těžké dovolit si být zranitelný a ti, kteří to dokáží, mají často ve společnosti roli snílků, myslitelů a tvůrců.

Odvážní lídři chtějí slyšet a říkají pravdu

Někdy pravda bolí. V počátcích rozjezdu vlastní společnosti se zaměstnanci autorky zeptali, zda si s ní mohou sednout a probrat některé své obavy. Autorka ohromeně poslouchala, jak jí zaměstnanci říkají, jak špatně podle nich zvládá time management. Také poukazovali na její zvyk stanovovat nereálné termíny, které se jim často nedařilo dodržet.

Ačkoli se jejich kritika poslouchala těžce, autorka byla za upřímnou zpětnou vazbu svého týmu vděčná. Proč? Protože věří, že vyjadřovat se jasně znamená být laskavý a že je nelaskavé vyjadřovat se nejasně. Vstupovat do veškeré komunikace v duchu otevřenosti a upřímnosti, a to jak doma, tak na pracovišti, je skutečně jednoduchý, ale transformativní krok, který by všichni lídři měli udělat.

Bohužel výzkum ukázal, že většina z nás se otevřenosti v každodenních interakcích vyhýbá, protože máme pocit, že je to laskavější. Ale je tomu skutečně tak?

Možná si říkáme, že lidi krmíme polopravdami, aby se cítili dobře, ale často se ve skutečnosti vyhýbáme upřímným a konfrontačním rozhovorům, protože jsou nám nepříjemné. Jasná komunikace by byla z dlouhodobého hlediska mnohem laskavější a produktivnější. Koneckonců, pokud se vám nepodaří jasně vyjádřit svá očekávání od podřízeného jen proto, že je to obtížné, pravděpodobně ho nakonec jen v budoucnosti obviníte z toho, že je neplní.

Jednou z nejdůležitějších věcí, které se autorka za léta studia leadershipu naučila, je, že vedoucí pracovníci musí věnovat značné množství času komunikaci o pocitech a obavách svých podřízených. Pokud se jim to nepodaří, mohou očekávat, že stráví ještě více času snahou řídit neproduktivní a neefektivní chování svých zaměstnanců.

Důležité je, že vedoucí pracovníci mohou získat jasnější zpětnou vazbu od podřízených tím, že jim budou skutečně naslouchat.

Jakmile se někoho zeptáte na jeho skutečné pocity, nechte v rozhovoru hodně prázdného místa a dlouhých pauz. Jinými slovy, snažte se přestat mluvit. Může vám to být nepříjemné, ale věřte, že až bude druhá osoba připravena, vyplní ticho svými skutečnými myšlenkami. Když začne mluvit, snažte se hned nezačít v duchu formulovat odpověď. Místo toho se soustřeďte na to, abyste vyslechli její obavy. Uvědomte si, že je natolik laskavá, že je k vám otevřená – oplaťte jí to tím, že jí budete skutečně naslouchat.

Odvážné vedení stojí na základních hodnotách

Moderní pracoviště může často připomínat gladiátorskou arénu – boj o nadvládu, který sice není otázkou života a smrti, ale přesto vyžaduje odvahu a spoustu krve, potu a slz. V těžkých chvílích, ať už v práci nebo v osobním životě, je lákavé rozhodit rukama a opustit arénu.

Jak najít sílu pokračovat? Důležité je, že když se ocitneme tváří na zemi v blátě, jsou to právě naše hodnoty, které nás motivují k tomu, abychom se znovu zvedli a odvážili se do toho dát všechno.

Z našich hodnot vychází náš úsudek o tom, co je v našem životě nejdůležitější. Nejodvážnější lídři, na které autorka během svého výzkumu narazila, byli ti, kteří měli nejjasněji vymezenou představu o tom, jaké jsou jejich hodnoty. V dobách nejistoty a zranitelnosti pro ně byly jejich hodnoty důležitou oporou, „Polárkou“, která jim pomáhala procházet obdobími temnoty. Byli ochotnější riskovat, protože si byli jisti, že je tím jejich hodnoty provedou, aniž by byla ohrožena jejich integrita. Vědomí toho, co je pro ně nejdůležitější, bylo zásadní pro jejich schopnost být odvážnými lídry.

Udělejte si tedy čas a položte si otázku: Jaké jsou vaše klíčové hodnoty?

Sestavení seznamu věcí, které jsou pro nás vysoce důležité, může být jednoduchým cvičením. Když však svůj seznam zúžíme na pouhé dvě věci, stane se skutečně užitečným. Autorka například ten svůj zúžila na klíčové hodnoty odvahu a víru. Proč právě dvě? Autorčin výzkum, který vychází ze stovek rozhovorů s vedoucími pracovníky po celém světě, zjistil, že většina lídrů identifikuje deset nebo více klíčových hodnot. Na druhou stranu lídři, kteří byli nejvíce ochotni prožívat zranitelnost a projevovat odvahu, se opírali maximálně o dvě. To dává velký smysl – dvě hodnoty jsou realizovatelné. Ale pokud je pro méně odvážné lídry každá jednotlivá hodnota na jejich dlouhém seznamu vysoce důležitá, pak žádná z nich není skutečným motorem jejich chování. V důsledku toho se jejich hodnoty stávají bezvýznamným seznamem slov, díky nimž se cítí dobře.

Abychom se nedostali do stejné pasti, můžeme si pojmenovat své dvě nejdůležitější hodnoty, nechat se jimi řídit ve svém chování a držet se jich, když nastanou těžké časy.

V našich pracovních vztazích nesmíme zapomínat na důvěru

Nakolik jsme důvěryhodní a kolika lidem skutečně důvěřujeme? Je překvapivé, že většina lidí uvádí, že oni sami jsou zcela důvěryhodní, ale že důvěřují jen malému počtu ostatních kolegů. Zdá se, že většina z nás má problémy s důvěrou, na kterých musí zapracovat.

Nejprve se však musíme zeptat sami sebe: Co vlastně znamená pojem důvěra? Autorčin tým výzkumníků vytipoval sedm různých způsobů chování, které podporují důvěru a které jsou společně vyjádřeny zkratkou BRAVING. BRAVING může být užitečným způsobem inventarizace silných stránek a oblastí ke zlepšení v pracovních vztazích s podřízenými. Jaké jsou tedy tyto způsoby chování?

Písmeno B, znamená hranice, anglicky Boundaries. Tento prvek důvěry zahrnuje respektování hranic druhých. Pokud si některá ze stran není jistá hranicemi toho druhého, zeptá se, zda je něco v pořádku, a druhá osoba se cítí dostatečně komfortně na to, aby řekla ne, pokud tomu tak není.

Písmeno R, znamená spolehlivost, anglicky Reliability, neboli to, že uděláme, co jsme řekli. V pracovním kontextu to znamená, že si musíme být vědomi svých schopností a omezení, abychom nakonec neslibovali příliš mnoho a neměli problémy s plněním svých závazků.

Písmeno A, znamená zodpovědnost, anglicky Accountability. Přijímáme odpovědnost za své chyby, omlouváme se za ně a snažíme se je co nejlépe napravit.

V, znamená trezor, v angličtině Vault. Můžeme o sobě přemýšlet jako o trezoru informací, které s námi ostatní lidé v průběhu času sdíleli. Důležitým aspektem důvěry je nepředávat informace, které nám nepřísluší předávat. Ostatní lidé potřebují důvěřovat, že zachováme jejich tajemství, a také potřebují vědět, že s nimi nesdílíme důvěrné informace jiných lidí.

Písmeno I, znamená poctivost, anglicky Integrity – volit odvahu místo pohodlí a dělat to, co je správné, a ne to, co je snadné, zábavné nebo výhodné. Znamená to také praktikovat stejné hodnoty, které hlásáme.

Písmeno N je pro nesoudit, anglicky Non-judgment, což znamená, že lidé vědí, že nám mohou říct, jak se skutečně cítí, nebo nás požádat o pomoc, aniž by očekávali, že je za to budeme soudit.

Písmeno G, znamená velkorysost, anglicky Generosity, tedy být důsledně velkorysý ve výkladu slov, činů a záměrů druhých. Lidé nám budou s větší pravděpodobností důvěřovat, pokud budou vědět, že v druhých vidíme vždy to nejlepší, a ne to nejhorší.

Zavedením těchto způsobů chování do praxe se stanete úspěšným a důvěryhodným lídrem.

Odolnost při selhání podporuje naši odvahu

Věřte tomu nebo ne, ale ředitelé firem by se mohli hodně naučit od parašutistů. Než se začínající parašutisté mohou vydat nahoru, stráví řadu tréninků učením, jak bezpečně dopadnout na zem, a to jednoduše skokem ze žebříku. Poučení pro lídry? Pokud se chystáte být odvážní, pak je nejlepší se připravit na krkolomné přistání. Jinými slovy, musíte se naučit být odolní.

Není překvapením, že v podnikání se věci dělají jinak než při seskoku padákem. Lídři a koučové v oblasti leadershipu si obvykle uvědomují potřebu cvičení odolnosti, ale tyto dovednosti se obvykle učí až po tom, co už došlo k selhání nebo krizi. Je to srovnatelné s tím, jako když učíte začínající parašutisty správnému způsobu dopadu na zem poté, co už dopadli, nebo ještě hůře, když už jsou ve volném pádu.

Existuje však lepší způsob. Výzkum ukázal, že pokud jde o výuku lídrů ve schopnosti být odolný, je načasování vším. Konkrétně jejich včasné učení v rámci širšího školicího programu přináší větší pravděpodobnost, že se u nich projeví odvážné chování. Proč? Jednoduše proto, že si jsou jisti svou schopností znovu se zvednout, pokud se jim jejich odvážné chování nevyplatí. Takže společnosti, které svým zaměstnancům tuto schopnost odolnosti nevštěpují, účinně odrazují své současné i budoucí vedoucí pracovníky od odvážného chování.

Některé organizace se mohou obávat, že učení lídrů, jak selhat, od samého počátku podporuje kulturu nízkých očekávání. Ve skutečnosti je opak pravdou. Například ve vlastní firmě autorky je prioritou učit dovednosti selhání a odolnosti jako součást nástupního procesu pro nové zaměstnance. Je to způsob, jakým firma novým zaměstnancům říká, že se od nich očekává odvaha, a tudíž se jednou za čas očekává i selhání.

Zajímavé je, že tento důraz na odolnost není ničím novým. Možná jste se již setkali s firemními slogany, které vás nabádají k „pádu vpřed“ a „rychlému selhání“. Ale bez programu výuky odolnosti, který by je podpořil a který by byl zaveden v rané fázi rozvoje vedoucího pracovníka, mohou tato hesla způsobit více škody než užitku. Proč? Protože lídři, kteří selžou bez schopnosti odolnosti, která jim umožní se s tím rychle vyrovnat, se potýkají s dvojnásobnou dávkou studu – studem z počátečního selhání rychle následovaným studem z toho, že mají problém se znovu zvednout navzdory všem křiklavým motivačním sloganům, které je nabádají, aby se poučili a šli dál.

Perfekcionismus neznamená sebezdokonalování

Už od dětství se snažíme chránit před zranitelnými pocity, jako je zklamání, ublížení a ponížení. Tím, že ze svého chování, emocí a myšlenek stavíme zeď, se chráníme před velkým zlým světem. Abychom však mohli žít a vést s odvahou, musíme si, jak už víme, dovolit být zranitelní. To znamená, že musíme své zdi odbourat a rozpoznat ochranné myšlenky a chování jako obranné mechanismy, kterými ve skutečnosti jsou.

Jedním z nejrozšířenějších typů sebeobrany je perfekcionismus. Abychom se stali odvážnými lídry, musíme se perfekcionismu zbavit. Abychom toho dosáhli, začněme tím, že vyvrátíme některé mýty, které tento škodlivý jev obklopují.

Snad nejškodlivějším mýtem ze všech je, že perfekcionismus je o sebezlepšování a snaze o dokonalost. Ve skutečnosti je však perfekcionismus o snaze získat uznání. Většina perfekcionistů vyrůstá v prostředí, které chválí jejich výjimečné výkony, například v atletice nebo ve škole. V důsledku toho si perfekcionisté vytvoří škodlivý systém přesvědčení, který je provází i v dospělém životě a ukotvuje celé jejich sebevědomí v úspěších a dokonalém provedení.

To perfekcionisty uzavírá do vyčerpávajícího vzorce chování, který spočívá v tom, že se musí zalíbit lidem, zdokonalovat své úsilí, podávat výkony pro ostatní a dokazovat si svou hodnotu. Lidé se zdravou touhou po úspěchu jsou naopak mnohem více zaměřeni na sebe a inspirují se tím, že se sami sebe ptají, jak se mohou zlepšit. Je to ostrý kontrast s perfekcionisty, kteří se ptají „co si o mně asi myslí ostatní?“

Je příznačné, že vedoucí pracovníci, kteří se obrní perfekcionismem, často předpokládají, že jim tento způsob myšlení přinese úspěch. Nemohou se více mýlit, protože perfekcionismus má ještě mnohem temnější stránku, která daleko přesahuje potřebu zalíbit se.

Znepokojivé je, že výzkumy ukazují, že perfekcionismus je spojen se závislostmi, depresemi a úzkostmi. Perfekcionisté navíc častěji propásnou příležitost a zažívají duševní paralýzu, která jim brání plně se zapojit do života. Proč? Protože jejich obavy z kritiky nebo nesplnění očekávání druhých jim brání vstoupit do chaotické arény života, kde dochází ke zdravé soutěživosti a snaze o skutečnou velikost.

Chcete-li se stát odvážným lídrem, sejměte brnění perfekcionismu a vrhněte se do vřavy života. Možná při tom uděláte chyby, ale získáte za to něco cenného – odvahu uspět a vést.