Jak z dobré firmy udělat skvělou

Jim Collins je americký spisovatel, poradce a výzkumník v oblasti managementu a leadershipu. Narodil se v roce 1958 v Boulderu v Coloradu a vystudoval matematiku na Stanfordově univerzitě.

Je autorem několika bestsellerů, mezi nimiž patří knihy Jak vybudovat trvale úspěšnou firmu, Firmy, které se rozhodly být skvělé a nejznámější bestseller Jak z dobré firmy udělat skvělou.

Jeho knihy se zaměřují na to, jak dosáhnout trvalého úspěchu v podnikání a jak budovat silné a výkonné týmy. Collins je také zakladatelem a ředitelem výzkumného centra v Boulderu, které se specializuje na studium výjimečných firem a jejich vedení.

Je často zván jako řečník na konference a semináře po celém světě a jeho knihy jsou přeloženy do více než 25 jazyků.

Úvod

"Dobré je nepřítelem skvělého". Takto autor začíná poutavou cestu, na níž vysvětluje poznatky z výzkumu, který on a jeho tým prováděli po dobu pěti let a jehož cílem bylo zjistit, jak z dobrých firem udělat velké. V podstatě se přechod od dobrého k skvělému ("Good to Great") stává velmi zřídka, a to proto, že je to pekelně obtížné.

Jen málo lidem se v životě podaří dosáhnout něčeho velkého, protože se příliš rychle spokojí s pohodlným životem. Totéž lze říci o firmách. Drtivá většina podniků totiž dosáhne úrovně přiměřené funkčnosti, ale místo aby se posunula dál, prostě stagnuje. S ohledem na tuto skutečnost si Collins položil jednoduchou otázku: Může se z dobrých firem stát skvělé firmy, a pokud ano, jak?

Po pěti letech výzkumu Collins nejen potvrdil, že dobrá firma se může stát skvělou, ale že se jí může stát každá firma, pokud se bude řídit jím navrženým rámcem.

Jim Collins ve svém předchozím bestselleru Jak vybudovat trvale úspěšnou firmu vysvětluje, jak si skvělé společnosti udržují vysokou výkonnost a zůstávají skvělé. Většina firem však skvělá není. Z toho vyplývá palčivější otázka: Jak se firmy z dobrých stanou skvělými? Co dělají jinak než jejich konkurenti, kteří zůstávají přinejlepším průměrní?

Aby na tyto otázky odpověděl, zkoumal Jim Collins se svým výzkumným týmem v rámci pětiletého projektu tři skupiny veřejných amerických firem:

1. Firmy, které se z dobrých staly skvělými (ang. "good-to-great") a jejichž výkonnost byla po dobu 15 let na úrovni průměrné výkonnosti akciového trhu nebo pod ní, než se jim podařilo přejít ke "skvělosti", jinými slovy generovat v následujících 15 letech kumulativní výnosy alespoň třikrát vyšší než průměr akciového trhu.

2. Přímo porovnávané firmy, které zůstaly průměrné nebo se zmenšily, přestože měly v době přechodu zhruba stejné možnosti jako firmy, které se z dobrých staly skvělými.

3. Neudržitelné porovnávané firmy, které krátkodobě přešly z dobrých na skvělé, ale po svém vzestupu sklouzly zpět k výkonnosti na úrovni výrazně nižší, než byl průměr akciového trhu.

Během svého výzkumu Collins a jeho tým prozkoumali více než 6 000 článků v tisku a 2 000 stran rozhovorů s vedoucími pracovníky. Cílem bylo zjistit, co dělaly firmy, které se z dobrých staly skvělými, jinak, a pomoci tak dalším firmám udělat stejný skok.

Nalezení jednoduché "ježčí koncepce" poskytuje jasnou cestu

Představte si mazanou lišku, která loví ježka a každý den vymýšlí spoustu překvapivých útoků a zákeřných taktik, jak chutného tvora pozřít. Ježkova reakce je vždy stejná: schoulí se do ostnaté, neproniknutelné koule. Dodržování této jednoduché strategie je důvodem, proč ježek den co den vítězí.

Všechny firmy, které se z dobrých staly skvělými, našly svou vlastní jednoduchou ježčí koncepci tím, že si položily tři klíčové otázky:

V čem můžeme být nejlepší na světě?

V čem můžeme být vášniví?

Na jaký klíčový ekonomický ukazatel bychom se měli soustředit?

Na průsečíku těchto otázek, po průměrně čtyřech letech iterací a debat, nakonec good-to-great firmy objevily svůj vlastní jednoduchý koncept ježka. Po tomto okamžiku se každé rozhodnutí ve firmě dělalo v souladu s ním a následoval úspěch.

Vezměme si například řetězec lékáren Walgreens. Jednoduše se rozhodli, že budou nejlepší, nejpohodlnější lékárnou s vysokým ziskem na jednu návštěvu zákazníka. To byla jejich ježčí koncepce, a tím, že ho neúnavně prosazovali, překonali celkový akciový trh sedminásobně.

Jejich konkurent, lékárna Eckerd, neměl jednoduchou ježčí koncepci a rostl příležitostně několika chybnými směry, až nakonec přestal jako samostatná společnost existovat.

Úspěch vychází z mnoha drobných postupných posunů správným směrem

Při zpětném pohledu se zdá, že firmy, které se z dobrých staly skvělými, prošly náhlou a dramatickou proměnou. Samotné společnosti si však často ani neuvědomovaly, že se v té době měnily: jejich transformace neměla žádný definovaný slogan, zahajovací akci nebo program změn.

Jejich úspěch byl spíše souhrnem drobných, postupných posunů ve směru jejich jednoduché strategie, ježčí koncepce. Podobně jako tlačení na setrvačník tato drobná zlepšení generovala výsledky, které motivovaly lidi k dalšímu tlačení, dokud nenabrali dostatečnou rychlost pro průlom. Neochvějná víra a dodržování ježčí koncepce byly odměněny koloběhem motivace a pokroku.

Vezměme si společnost Nucor, výrobce oceli, který pětinásobně překonal celkový výkon akciového trhu. Po boji s hrozbou bankrotu v roce 1965 společnost Nucor pochopila, že může vyrábět ocel lépe a levněji než kdokoli jiný, a to pomocí minipilnic, levnější a pružnější formy výroby oceli. Postavili minipilnici, získali zákazníky, postavili další, získali další zákazníky a tak dále.

V roce 1975 si generální ředitel Ken Iverson uvědomil, že pokud budou pokračovat stejným směrem, mohou se jednoho dne stát nejziskovější ocelářskou společností v USA. Trvalo to více než dvacet let, ale nakonec bylo cíle dosaženo.

Porovnávané společnosti se nesnažily o důsledné budování dynamiky jedním směrem, místo toho se snažily změnit svůj osud dramatickými změnami a ukvapenými akvizicemi. Protože ty přinesly nevalné výsledky, odradily je a byly nuceny se znovu pokusit o změnu, aniž by nechaly setrvačník nabrat rychlost.

Nové technologie jsou urychlovače směrem k cíli, nikoliv cíl samotný

Firmy, které se z dobrých staly skvělými, používaly nové technologie především k urychlení svého rozmachu ve směru, kterým se již ubíraly, ale nikdy ne k naznačení samotného směru. Technologie vnímaly jako prostředek k dosažení cíle, nikoli naopak.

Porovnávané společnosti často pociťovaly nové technologie jako hrozbu a obávaly se, že zůstanou pozadu v technologickém výstřelku, a bez zastřešujícího plánu se je snažily přijmout.

Firmy, které se z dobrých staly skvělými, naopak pečlivě zvažovaly, zda je daná technologie může urychlit na jejich cestě. Pokud ano, staly se průkopníky této technologie, v opačném případě ji buď ignorovaly, nebo pouze odpovídaly tempu zavádění ve svém odvětví.

Společnost Walgreens, velký řetězec lékáren, poskytuje vynikající příklad toho, jak lze nejlépe využít nové technologie.

Na počátku boomu elektronického obchodování byla za velkého tržního humbuku spuštěna internetová drogerie Drugstore.com. Pouhý dojem, že společnost Walgreens je pomalejší v zavádění online obchodu, ji stál 40 % hodnoty jejích akcií, a tak byla pod tlakem, aby se vrhla na tuto novou technologii.

Místo toho, aby se podvolili, zvážili, jak by jim online přítomnost mohla pomoci v jejich původní strategii: učinit lékárnu ještě pohodlnější a dále zvýšit zisk na zákazníka.

O něco více než rok později spustili Walgreens.com, který jejich původní strategii posunul kupříkladu prostřednictvím online předpisů. Zatímco Drugstore.com během jednoho roku ztratil téměř celou svou původní hodnotu, společnost Walgreens se odrazila ode dna a za stejnou dobu téměř zdvojnásobila cenu svých akcií.

Vůdcové 5. úrovně jsou hnací silou transformací od dobrého ke skvělému

Všechny firmy, které se z dobrých staly skvělými, měly během své transformace vůdce 5. úrovně.

Vůdcové 5. úrovně jsou nejen vynikajícími jednotlivci, členy týmu, manažery a lídry, ale také cílevědomě ambiciózní ve prospěch společnosti. Zároveň však zůstávají skromní. Fanaticky směřují k výsledkům a chtějí, aby jejich společnost pokračovala ve výkonu i po jejich odchodu.

Vůdcové páté úrovně zdaleka nejsou egoističtí, jsou skromní a zdrženliví. Vůdcové 5. úrovně sdílejí zásluhy za úspěchy své společnosti, zmenšují svou vlastní roli v nich, ale rychle na sebe berou vinu a odpovědnost za případné nedostatky.

Vezměme si například Darwina Smithe, který proměnil společnost Kimberly-Clark v jednu z předních světových společností vyrábějících papírové spotřební zboží. Odmítal si o sobě pěstovat představu hrdiny nebo celebrity. Oblékal se jako farmářský chlapec, prázdniny trávil prací na své wisconsinské farmě a své oblíbené společníky často nacházel mezi instalatéry a elektrikáři.

Naproti tomu dva ze tří ředitelů porovnávaných společností měli gargantuovské ego, které bylo pro dlouhodobý úspěch společnosti kontraproduktivní. Nejvíce se to projevilo v nedostatečném plánování nástupnictví.

Například Stanley Gault, legendárně tyranský a úspěšný generální ředitel společnosti Rubbermaid, po sobě zanechal tak mělký manažerský tým, že pod vedením jeho nástupce se společnost Rubbermaid během pouhých pěti let změnila z nejobdivovanější společnosti časopisu Fortune na společnost, kterou koupil konkurent.

Základem "skvělosti" jsou správní lidé na správném místě

Otázka "kdo" musí mít přednost před otázkou "co". Transformace od dobrého ke skvělému vždy začínala tím, že se do firmy dostali správní lidé a špatní lidé z ní odešli, a to ještě před definováním jasné cesty vpřed.

Správní lidé nakonec cestu k úspěchu najdou. Když Dick Cooley převzal funkci generálního ředitele společnosti Wells Fargo, uvědomil si, že nikdy nepochopí zásadní změny, které budou následovat po blížící se deregulaci bankovního sektoru.

Usoudil však, že pokud do společnosti získá ty nejlepší a nejchytřejší lidi, nějak společně najdou cestu, jak zvítězit. Měl pravdu. Warren Buffett následně nazval vedení Wells Fargo "nejlepším manažerským týmem v oboru", protože společnost velkolepě prosperovala.

Firmy, které se z dobrých staly skvělými, se zaměřovaly spíše na hledání lidí se správnými charakterovými vlastnostmi než na odborné schopnosti s odůvodněním, že správné lidi lze vždy vyškolit a vzdělat.

Se správnými lidmi si firmy nemusely dělat starosti s tím, jak je motivovat. Soustředily se na to, koho platí, ne jak platí, a vytvářely prostředí, kde se dařilo pracovitým zaměstnancům a líní pracovníci odcházeli. Ve vrcholovém managementu lidé buď hned odskočili, nebo zůstali na dlouho.

Firmy, které se z dobrých staly skvělými, nikdy nepřijaly špatného člověka, i když bylo potřeba, ale najaly tolik správných lidí, kolik bylo k dispozici, i když pro ně neměly připravenou konkrétní práci.

Když firmy, které se z dobrých staly skvělými, zjistily, že mají špatného člověka, okamžitě jednaly. Buď se jich zbavily, nebo se je snažily zacyklovat na vhodnější pozici. Odkládání řešení špatných lidí jen frustruje zbytek organizace.

Úspěch vyžaduje konfrontaci s nepříjemnými skutečnostmi a zároveň nikdy neztrácet víru

Firmy, které se z dobrých staly skvělými, se neustále pohybují na hranici takzvaného Stockdaleova paradoxu, pojmenovaného podle amerického admirála zajatého během války ve Vietnamu.

Jako vysoce postavený důstojník zadržovaný v nechvalně proslulém vězení "Hanoj Hilton" byl Stockdale opakovaně mučen nepřítelem a nevěděl, zda ještě někdy uvidí svou rodinu. Navzdory hrozivým okolnostem nikdy neztratil víru, že se nějak dostane domů.

Nepodléhal ani pošetilému optimismu jako někteří jeho spoluvězni, kteří věřili, že se do Vánoc dostanou domů, a když se tak nestalo, zlomilo jim to srdce. Později Stockdale přičítal své přežití tomu, že se dokázal postavit čelem ke skutečnosti a zároveň si zachoval víru.

Stejně tak se firmy, které se z dobrých staly skvělými, potýkaly s krutými fakty své reality, a přesto si zachovaly neochvějnou víru, že nakonec nějak zvítězí.

Ať už čelily tvrdé konkurenci, nebo radikálním regulačním změnám, firmy, které se z dobrých staly skvělými, se s těmito skutečnostmi vyrovnaly, místo aby strkaly hlavu do písku, a přesto si dokázaly udržet dobrou náladu. Například když společnost Procter & Gamble (P&G) vtrhla na trh s papírovým zbožím, dva hlavní stávající hráči reagovali zcela odlišně.

Lídr trhu, společnost Scott Paper, měla pocit, že její hra skončila a že nikdy nemůže konkurovat takovému gigantu, jako je P&G. Snažila se diverzifikovat a zůstat v kategoriích, kde P&G nekonkuruje.

Zároveň si společnost Kimberly-Clark vychutnávala možnost konkurovat těm nejlepším, a dokonce na jednom ze svých setkání vedoucích pracovníků uspořádala "minutu ticha" za společnost Procter and Gamble.

Výsledek: o dvě desetiletí později Kimberly-Clark skutečně vlastnila společnost Scott Paper a dominovala P&G v šesti z osmi kategorií výrobků.

Lídři musí vytvořit prostředí, ve kterém se bez váhání říkají krutá fakta

Silný, charismatický lídr může být spíše přítěží než přínosem, pokud to znamená, že ostatní před ním chtějí nepříjemnou pravdu skrývat.

Na poradách vedení musí lídři zaujmout roli sokratovského moderátora, který klade otázky, aby odhalil pravdivé názory, nikoliv dává hotové odpovědi. Lídři musí také podporovat debaty, které se na poradách rozproudí, aby bylo dosaženo co nejlepších rozhodnutí.

Vezměme si společnost Pitney Bowes, která se proměnila ze ztrácejícího monopol výrobce poštovních měřidel v hlavního dodavatele řešení pro zpracování dokumentů a sedmkrát překonala obecnou výkonnost akciového trhu. Bez ohledu na to vedení společnosti Pitney Bowes trávilo většinu času na schůzích diskusemi o znepokojivých skutečnostech, místo aby oslavovalo své úspěchy.

Když dojde k chybám, je třeba je pečlivě prozkoumat, aby se pochopilo, co se pokazilo, ale nesmí se přisuzovat vina, protože by to lidi odradilo od toho, aby pravdu vypustili na veřejnost.

Mechanismy červených vlajek, které při kritických obchodních signálech vyvolávají varování, mohou manažery donutit, aby věnovali pozornost drsným faktům.

Firmy, které se z dobrých staly skvělými, neměly více nebo lepší informace než porovnávané společnosti, pouze se s nimi konfrontovaly a poctivěji s nimi nakládaly.

K dodržování jednoduché ježčí koncepce je zapotřebí kultura přísné sebekázně

Dave Scott je bývalý triatlonista, který každý den ujel na kole 75 mil, uběhl 17 mil a uplaval 12 mil. Navzdory tomuto vyčerpávajícímu režimu měl stále sebekázeň, když si před konzumací denního jídla opláchl tvaroh, aby minimalizoval spotřebu tuku.

Firmy, které se z dobrých staly skvělými, byly plné lidí se stejnou mírou pilnosti a nasazení jako Dave Scott, kteří pracovali na jednoduché strategii, ježčí koncepci, jíž se jejich firma řídila.

Vezměme si Wells Fargo, banku, která pochopila, že provozní efektivita bude v deregulovaném bankovním světě důležitým faktorem. Zmrazila platy manažerů, prodala firemní tryskáče a nahradila manažerskou jídelnu levným cateringem z vysokoškolských kolejí. Generální ředitel dokonce začal kárat lidi, kteří odevzdávali zprávy v luxusních drahých pořadačích. To vše možná nebylo nutné k tomu, aby se Wells Fargo stala skvělou společností, ale ukazuje to, že byla ochotna udělat něco navíc.

Kultura kázně není totéž jako jeden disciplinovaný tyran. Tyranským generálním ředitelům se sice někdy podařilo dočasně zařídit, aby jejich společnosti byly skvělé, ale brzy se po odchodu tyrana rozpadly.

Vezměme si například Stanleyho Gaulta, generálního ředitele společnosti Rubbermaid, který přiznal, že byl "upřímný tyran" a od svých manažerů očekával, že budou pracovat stejně jako on 80 hodin týdně. Po jeho odchodu ztratila společnost Rubbermaid během několika let 59 % své hodnoty, protože po něm nezůstala žádná trvalá kultura disciplíny.