S potížemi je jedna potíž

Ben Horowitz je americký podnikatel, investor a autor bestsellerů. Narodil se v roce 1966 v Londýně a vyrůstal v Kalifornii. V roce 1995 spoluzaložil společnost Loudcloud, která se později přejmenovala na Opsware a byla prodána společnosti Hewlett-Packard za 1,6 miliardy dolarů. V roce 2009 založil společnost Andreessen Horowitz, která se specializuje na investice do technologických startupů.

Ben Horowitz je také autorem dvou knih, které se staly bestsellery. Jeho první kniha S potížemi je jedna potíž (The Hard Thing About Hard Things) se zaměřuje na vedení a řízení podniku v obtížných situacích. Jeho druhá kniha What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture se zaměřuje na vytváření kultury v podniku a její vliv na úspěch.

Ben Horowitz je také aktivním blogerem a řečníkem na konferencích. Je známý svým přístupem k podnikání, který zdůrazňuje důležitost tvrdé práce, inovace a odvahy.

Úvod

Mnoho lidí mluví o tom, jak skvělé je založit firmu, ale pouze Ben Horowitz je brutálně upřímný v tom, jak těžké je ji vést.

Ben Horowitz, spoluzakladatel společnosti Andreessen Horowitz a jeden z nejuznávanějších a nejzkušenějších podnikatelů v Silicon Valley, v knize S potížemi je jedna potíž vychází z vlastního příběhu o zakládání, vedení, prodeji, nákupu, řízení a investování do technologických společností a nabízí zásadní rady a praktická moudra, jak se vypořádat s nejtěžšími problémy, které obchodní školy neřeší. Jeho blog si získal miliony oddaných čtenářů, kteří se na něj spoléhají, že jim pomůže řídit jejich podniky. Horowitz, který je celoživotním fanouškem rapu, posiluje obchodní lekce texty svých oblíbených písní a na rovinu říká vše od vyhazování přátel po přetahování konkurentů, od pěstování a udržování mentality generálního ředitele až po rozpoznání správného okamžiku pro inkaso.

Na vrcholu je to osamělé.

Generální ředitelé čelí nesmírnému boji: mají výhradní odpovědnost za osud své společnosti a musí o ní každý den rozhodovat jako o životě a smrti. Možná budou muset propustit své nejlepší přátele nebo propustit celou továrnu, a to vše při přijetí plné odpovědnosti a s ohledem na budoucnost.

V tomto shrnutí se dozvíte, jaké lekce si Ben Horowitz odnesl z toho, že založil společnost, byl jejím generálním ředitelem a pak ji prodal za 1,6 miliardy dolarů.

Každý generální ředitel se musí vypořádat se spoustou tlaků a povinností

Každý, kdo zakládá společnost nebo ji vede jako generální ředitel, má své sny. Obvykle se tyto sny točí kolem vybudování něčeho krásného, co změní svět, a zároveň se baví a vydělává spoustu peněz.

Bohužel žádná společnost nepostupuje po této cestě hladce, protože krize jsou nevyhnutelnou součástí budování podniku; je zde prostě příliš mnoho proměnných a věcí, které se mohou pokazit, než aby bylo možné plout hladce.

Každá společnost je například do jisté míry vydána na milost a nemilost "makro" problémům, jako jsou finanční krize a krachy, které mohou odradit investory, stejně jako menším "mikro" problémům, jako je špatné rozhodnutí o přijetí zaměstnance nebo bankrot nejlepšího zákazníka.

Zde se všichni generální ředitelé setkávají se zápasem, který nastává, když se sny o úspěchu setkají s realitou.

Boj je nevyhnutelnou součástí vedení společnosti a spočívá ve stresu a nemožných rozhodnutích, které k tomu patří. Stres a tíha zápasu pravděpodobně ovlivní celý život generálního ředitele, od jeho duševní a fyzické pohody až po volbu kariéry a společenské vztahy.

To vše činí zápas nesmírně vyčerpávajícím, ale zároveň v něm vzniká velikost. V konečném důsledku je generální ředitel zodpovědný za vyjednávání o výzvách, kterým společnost čelí, a je to tedy on, kdo získá uznání za úspěchy společnosti nebo bude propuštěn za její neúspěchy.

Pro CEO je nezbytná týmová práce, kreativita a orientace na řešení

Jak víte, všichni generální ředitelé musí čelit boji. Naštěstí existuje několik strategií, které vám mohou pomoci se s ním vypořádat.

Za prvé, i když na vás jako na generálního ředitele bude břemeno zápasu dopadat více než na kohokoli jiného, nesnažte se nést tuto tíhu sami. Místo toho do řešení krize zapojte co nejvíce lidí.

Příklad toho, jak to pomáhá, byl vidět na způsobu, jakým se autorova softwarová společnost Opsware vypořádala s krizí způsobenou krachem dot-com (označení pro období od roku 1996 do roku 2001, kdy masivně vzrostlo používání internetu). Autor jako generální ředitel shromáždil celou společnost na schůzce mimo pracoviště a upřímně a přímo jim řekl, že pokud nedokážou svůj produkt zcela přepracovat, skončí s podnikáním.

Řekl, že ještě mohou fungovat, ale každý, kdo uvažuje o odchodu, by to měl udělat hned. To znamenalo, že lidé, kteří zůstali, byli natolik soustředění a odhodlaní dodávat nový produkt, že se společnosti podařilo přežít a prosperovat a zvýšit cenu akcií z 0,35 na 7 dolarů.

Druhá věc, kterou je třeba mít na paměti při řešení problému "boje", je, že když se zdá, že jste ze všech stran v pasti a konec se blíží, musíte být kreativní.

Například v době dot-com boomu zaostávala autorova společnost Loudcloud za ambiciózním cílem příjmů ve výši 75 milionů dolarů o 2 miliony dolarů. To způsobilo, že se investoři zdráhali společnost dále financovat. Autor se cítil v pasti, a tak začal být kreativní a udělal něco zcela nečekaného – společnost uvedl na burzu a získal tak prostředky potřebné k záchraně společnosti.

Za třetí, uvědomte si, že vypořádání se s vlastní psychologií je nejtěžší výzvou, které může každý generální ředitel čelit – během boje se budete cítit osaměle a budete čelit osobním psychologickým problémům.

Abyste tuto výzvu překonali, musíte se učit od závodníků, kteří se soustředí na cestu před sebou, a ne na potenciální nebezpečí a stěny trati. I vy se musíte soustředit na řešení před vámi, nikoli na problémy kolem vás.

Upřímnost k problémům a špatným zprávám pomůže rychle najít řešení

Nikdo nemá rád špatné zprávy. Pokud jste však generálním ředitelem a vaše společnost se potýká s problémy, je pro úspěch zásadní o nich otevřeně a přímo diskutovat se svými zaměstnanci.

Proč?

Špatné zprávy se stejně šíří velmi rychle, takže nemá smysl snažit se je zadržet. Naopak, utajování může být velmi škodlivé, protože způsobuje, že špatné zprávy jsou nečekané, když vyplují na povrch. Taková překvapení mohou rychle narušit důvěru mezi vašimi zaměstnanci a dokonce je demoralizovat, pokud mají pocit, že kdyby o problémech věděli, mohli je vyřešit.

Místo mlčení by měl generální ředitel špatné zprávy preventivně odvrátit tím, že je co nejdříve prozradí. Tím se zastaví jakékoli pomluvy a drby, což umožní organizaci soustředit se na nápravu situace, a čím dříve se celá organizace začne problémem zabývat, tím dříve může být napraven.

Představte si například společnost, která se ocitla v krizi v důsledku významné technologické změny na trhu. Co by měl udělat generální ředitel? Pokud problém před svými zaměstnanci skryje a bude se snažit pochopit tuto novou technologii, její náklady a důsledky sama, bude to trvat dlouho. V krizi je to čas, kterého není nazbyt.

Pokud však promluví se svými zaměstnanci, mohou tuto novou technologii prozkoumat velmi rychle – inženýři se mohou podívat na technické otázky, účetní mohou spočítat náklady atd.

Proč se tedy mnozí generální ředitelé zdráhají sdělovat špatné zprávy? Ve skutečnosti trpí pozitivistickým klamem – představou, že jejich zaměstnanci nedokážou unést pravdu, ale potřebují být hýčkáni pouze pozitivními zprávami.

Ve skutečnosti však mají zaměstnanci tendenci zvládat špatné zprávy lépe než generální ředitel, protože generální ředitel vždy nese vinu za případné krize, což je činí mnohem ničivějšími.

Ve skutečnosti je to jednoduché – tím, že co nejdříve prozradíte jakékoli problémy, pomůžete tyto problémy předat do rukou lidí, kteří je mohou co nejrychleji vyřešit.

Pokud je propouštění nutné, je třeba to udělat rychle a spravedlivě

Jedním z úkolů, kterých se každý generální ředitel obává, je nutnost propouštět. Tomuto úkolu se však nevyhnete a to, jak se s ním vypořádáte, bude mít velký dopad na celou společnost.

Především, když je třeba propouštět, je důležité postupovat rychle. Jakmile padne rozhodnutí, je třeba jednat – odkládat propouštění, o kterém všichni vědí, že se blíží, je jako nechat hnisat ránu.

Pokud propouštění neoznámíte okamžitě, informace o něm stejně nevyhnutelně prosáknou k zaměstnancům a ti se přirozeně budou zajímat, zda je jejich pracovní místo na seznamu. Zeptají se svých manažerů, kteří budou muset lhát, pokud jste trvali na utajení – a tím poškodí důvěru. Případně, pokud jste to neřekli ani manažerům, budou před svými zaměstnanci působit neinformovaně.

Zadruhé je také důležité být k odcházejícím zaměstnancům férový, dát jim slušné odstupné a dobré reference. To nejenže pomůže morálce těch, kteří zůstávají, ale také usnadní budoucí nábor, je to také jednoduše správné.

Pokud jde o zdůvodnění propouštění, musí mít generální ředitelé jasno v tom, že je nutné, protože společnost by jinak selhala u svých zaměstnanců.

Přiznání tohoto selhání má dvě hlavní výhody.

Za prvé, přiznání selhání pomáhá upevnit důvěru, v tomto případě mezi zbývajícími zaměstnanci a generálním ředitelem.

Za druhé, všichni musí pochopit, že společnost selhala a nyní musí najít cestu vpřed a jít dál.

Jak to funguje v praxi?

Pokud například musíte propustit lidi kvůli tomu, že společnost nedosahuje svých cílů, neospravedlňujte to tím, že společnost napravuje své nedostatečné výsledky.

Místo toho vysvětlete, že bohužel proto, že společnost nedosáhla svých cílů, musí být propuštěni někteří vynikající talenti.