S potížemi je jedna potíž

Ben Horowitz je americký podnikatel, investor a autor bestsellerů. Narodil se v roce 1966 v Londýně a vyrůstal v Kalifornii. V roce 1995 spoluzaložil společnost Loudcloud, která se později přejmenovala na Opsware a byla prodána společnosti Hewlett-Packard za 1,6 miliardy dolarů. V roce 2009 založil společnost Andreessen Horowitz, která se specializuje na investice do technologických startupů.

Ben Horowitz je také autorem dvou knih, které se staly bestsellery. Jeho první kniha S potížemi je jedna potíž (The Hard Thing About Hard Things) se zaměřuje na vedení a řízení podniku v obtížných situacích. Jeho druhá kniha What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture se zaměřuje na vytváření kultury v podniku a její vliv na úspěch.

Ben Horowitz je také aktivním blogerem a řečníkem na konferencích. Je známý svým přístupem k podnikání, který zdůrazňuje důležitost tvrdé práce, inovace a odvahy.

Úvod

Mnoho lidí mluví o tom, jak skvělé je založit firmu, ale pouze Ben Horowitz je brutálně upřímný v tom, jak těžké je ji vést.

Ben Horowitz, spoluzakladatel společnosti Andreessen Horowitz a jeden z nejuznávanějších a nejzkušenějších podnikatelů v Silicon Valley, v knize S potížemi je jedna potíž vychází z vlastního příběhu o zakládání, vedení, prodeji, nákupu, řízení a investování do technologických společností a nabízí zásadní rady a praktická moudra, jak se vypořádat s nejtěžšími problémy, které obchodní školy neřeší. Jeho blog si získal miliony oddaných čtenářů, kteří se na něj spoléhají, že jim pomůže řídit jejich podniky. Horowitz, který je celoživotním fanouškem rapu, posiluje obchodní lekce texty svých oblíbených písní a na rovinu říká vše od vyhazování přátel po přetahování konkurentů, od pěstování a udržování mentality generálního ředitele až po rozpoznání správného okamžiku pro inkaso.

Na vrcholu je to osamělé.

Generální ředitelé čelí nesmírnému boji: mají výhradní odpovědnost za osud své společnosti a musí o ní každý den rozhodovat jako o životě a smrti. Možná budou muset propustit své nejlepší přátele nebo propustit celou továrnu, a to vše při přijetí plné odpovědnosti a s ohledem na budoucnost.

V tomto shrnutí se dozvíte, jaké lekce si Ben Horowitz odnesl z toho, že založil společnost, byl jejím generálním ředitelem a pak ji prodal za 1,6 miliardy dolarů.

Každý generální ředitel se musí vypořádat se spoustou tlaků a povinností

Každý, kdo zakládá společnost nebo ji vede jako generální ředitel, má své sny. Obvykle se tyto sny točí kolem vybudování něčeho krásného, co změní svět, a zároveň se baví a vydělává spoustu peněz.

Bohužel žádná společnost nepostupuje po této cestě hladce, protože krize jsou nevyhnutelnou součástí budování podniku; je zde prostě příliš mnoho proměnných a věcí, které se mohou pokazit, než aby bylo možné plout hladce.

Každá společnost je například do jisté míry vydána na milost a nemilost "makro" problémům, jako jsou finanční krize a krachy, které mohou odradit investory, stejně jako menším "mikro" problémům, jako je špatné rozhodnutí o přijetí zaměstnance nebo bankrot nejlepšího zákazníka.

Zde se všichni generální ředitelé setkávají se zápasem, který nastává, když se sny o úspěchu setkají s realitou.

Boj je nevyhnutelnou součástí vedení společnosti a spočívá ve stresu a nemožných rozhodnutích, které k tomu patří. Stres a tíha zápasu pravděpodobně ovlivní celý život generálního ředitele, od jeho duševní a fyzické pohody až po volbu kariéry a společenské vztahy.

To vše činí zápas nesmírně vyčerpávajícím, ale zároveň v něm vzniká velikost. V konečném důsledku je generální ředitel zodpovědný za vyjednávání o výzvách, kterým společnost čelí, a je to tedy on, kdo získá uznání za úspěchy společnosti nebo bude propuštěn za její neúspěchy.

Pro CEO je nezbytná týmová práce, kreativita a orientace na řešení

Jak víte, všichni generální ředitelé musí čelit boji. Naštěstí existuje několik strategií, které vám mohou pomoci se s ním vypořádat.

Za prvé, i když na vás jako na generálního ředitele bude břemeno zápasu dopadat více než na kohokoli jiného, nesnažte se nést tuto tíhu sami. Místo toho do řešení krize zapojte co nejvíce lidí.

Příklad toho, jak to pomáhá, byl vidět na způsobu, jakým se autorova softwarová společnost Opsware vypořádala s krizí způsobenou krachem dot-com (označení pro období od roku 1996 do roku 2001, kdy masivně vzrostlo používání internetu). Autor jako generální ředitel shromáždil celou společnost na schůzce mimo pracoviště a upřímně a přímo jim řekl, že pokud nedokážou svůj produkt zcela přepracovat, skončí s podnikáním.

Řekl, že ještě mohou fungovat, ale každý, kdo uvažuje o odchodu, by to měl udělat hned. To znamenalo, že lidé, kteří zůstali, byli natolik soustředění a odhodlaní dodávat nový produkt, že se společnosti podařilo přežít a prosperovat a zvýšit cenu akcií z 0,35 na 7 dolarů.

Druhá věc, kterou je třeba mít na paměti při řešení problému "boje", je, že když se zdá, že jste ze všech stran v pasti a konec se blíží, musíte být kreativní.

Například v době dot-com boomu zaostávala autorova společnost Loudcloud za ambiciózním cílem příjmů ve výši 75 milionů dolarů o 2 miliony dolarů. To způsobilo, že se investoři zdráhali společnost dále financovat. Autor se cítil v pasti, a tak začal být kreativní a udělal něco zcela nečekaného – společnost uvedl na burzu a získal tak prostředky potřebné k záchraně společnosti.

Za třetí, uvědomte si, že vypořádání se s vlastní psychologií je nejtěžší výzvou, které může každý generální ředitel čelit – během boje se budete cítit osaměle a budete čelit osobním psychologickým problémům.

Abyste tuto výzvu překonali, musíte se učit od závodníků, kteří se soustředí na cestu před sebou, a ne na potenciální nebezpečí a stěny trati. I vy se musíte soustředit na řešení před vámi, nikoli na problémy kolem vás.

Upřímnost k problémům a špatným zprávám pomůže rychle najít řešení

Nikdo nemá rád špatné zprávy. Pokud jste však generálním ředitelem a vaše společnost se potýká s problémy, je pro úspěch zásadní o nich otevřeně a přímo diskutovat se svými zaměstnanci.

Proč?

Špatné zprávy se stejně šíří velmi rychle, takže nemá smysl snažit se je zadržet. Naopak, utajování může být velmi škodlivé, protože způsobuje, že špatné zprávy jsou nečekané, když vyplují na povrch. Taková překvapení mohou rychle narušit důvěru mezi vašimi zaměstnanci a dokonce je demoralizovat, pokud mají pocit, že kdyby o problémech věděli, mohli je vyřešit.

Místo mlčení by měl generální ředitel špatné zprávy preventivně odvrátit tím, že je co nejdříve prozradí. Tím se zastaví jakékoli pomluvy a drby, což umožní organizaci soustředit se na nápravu situace, a čím dříve se celá organizace začne problémem zabývat, tím dříve může být napraven.

Představte si například společnost, která se ocitla v krizi v důsledku významné technologické změny na trhu. Co by měl udělat generální ředitel? Pokud problém před svými zaměstnanci skryje a bude se snažit pochopit tuto novou technologii, její náklady a důsledky sama, bude to trvat dlouho. V krizi je to čas, kterého není nazbyt.

Pokud však promluví se svými zaměstnanci, mohou tuto novou technologii prozkoumat velmi rychle – inženýři se mohou podívat na technické otázky, účetní mohou spočítat náklady atd.

Proč se tedy mnozí generální ředitelé zdráhají sdělovat špatné zprávy? Ve skutečnosti trpí pozitivistickým klamem – představou, že jejich zaměstnanci nedokážou unést pravdu, ale potřebují být hýčkáni pouze pozitivními zprávami.

Ve skutečnosti však mají zaměstnanci tendenci zvládat špatné zprávy lépe než generální ředitel, protože generální ředitel vždy nese vinu za případné krize, což je činí mnohem ničivějšími.

Ve skutečnosti je to jednoduché – tím, že co nejdříve prozradíte jakékoli problémy, pomůžete tyto problémy předat do rukou lidí, kteří je mohou co nejrychleji vyřešit.

Pokud je propouštění nutné, je třeba to udělat rychle a spravedlivě

Jedním z úkolů, kterých se každý generální ředitel obává, je nutnost propouštět. Tomuto úkolu se však nevyhnete a to, jak se s ním vypořádáte, bude mít velký dopad na celou společnost.

Především, když je třeba propouštět, je důležité postupovat rychle. Jakmile padne rozhodnutí, je třeba jednat – odkládat propouštění, o kterém všichni vědí, že se blíží, je jako nechat hnisat ránu.

Pokud propouštění neoznámíte okamžitě, informace o něm stejně nevyhnutelně prosáknou k zaměstnancům a ti se přirozeně budou zajímat, zda je jejich pracovní místo na seznamu. Zeptají se svých manažerů, kteří budou muset lhát, pokud jste trvali na utajení – a tím poškodí důvěru. Případně, pokud jste to neřekli ani manažerům, budou před svými zaměstnanci působit neinformovaně.

Zadruhé je také důležité být k odcházejícím zaměstnancům férový, dát jim slušné odstupné a dobré reference. To nejenže pomůže morálce těch, kteří zůstávají, ale také usnadní budoucí nábor, je to také jednoduše správné.

Pokud jde o zdůvodnění propouštění, musí mít generální ředitelé jasno v tom, že je nutné, protože společnost by jinak selhala u svých zaměstnanců.

Přiznání tohoto selhání má dvě hlavní výhody.

Za prvé, přiznání selhání pomáhá upevnit důvěru, v tomto případě mezi zbývajícími zaměstnanci a generálním ředitelem.

Za druhé, všichni musí pochopit, že společnost selhala a nyní musí najít cestu vpřed a jít dál.

Jak to funguje v praxi?

Pokud například musíte propustit lidi kvůli tomu, že společnost nedosahuje svých cílů, neospravedlňujte to tím, že společnost napravuje své nedostatečné výsledky.

Místo toho vysvětlete, že bohužel proto, že společnost nedosáhla svých cílů, musí být propuštěni někteří vynikající talenti.

Když propustíte manažery, zajistěte plynulý chod podnikání

Když se společnost dostane do těžkých časů, mohou být propuštěni nejen zaměstnanci. Někdy musí generální ředitelé propustit i vedoucí pracovníky, což je mnohem obtížnější a závažnější úkol než propustit kohokoli jiného, protože v sázce je pro společnost více jak z finančního, tak kulturního hlediska.

Jak tedy propustit vedoucího pracovníka?

Nejprve si uvědomte, že jako generální ředitel nesete odpovědnost za to, že jste přijali špatného člověka, a musíte to vysvětlit představenstvu.

Zjistěte, proč jste tuto chybu při najímání udělali a jak se jí v budoucnu vyhnout. Můžete například provést analýzu hlavních příčin této chyby a následně se o její výsledky podělit s představenstvem. Tím zvýšíte důvěru mezi vámi a členy správní rady.

Za druhé, na rozhovor s dotyčným vedoucím pracovníkem se musíte důkladně připravit, včetně promýšlení toho, jaký jazyk použijete, a výše odstupného. Nezapomeňte, že by to neměla být diskuse o výkonnosti – je to přece ukončení pracovního poměru.

Ať už uděláte cokoli, neponižujte dotyčnou osobu. Jak řekl slavný generální ředitel Bill Campbell: "Nemůžete mu nechat práci, ale rozhodně mu můžete nechat úctu."

Takovéto férové a uctivé zacházení s odcházejícím vedoucím pracovníkem pomůže morálce a výkonnosti výkonného týmu, což následně pomůže zajistit bezproblémový provoz i po odchodu tohoto člena týmu.

Zamyslete se nad tím – pokud odcházejícího vedoucího pracovníka veřejně pranýřujete, ti, kteří zůstávají, se budou také obávat, že dostanou výprask, což sníží jejich motivaci.

Při jakémkoli ukončení pracovního poměru vedoucího pracovníka je nejdůležitější zachovat pocit kontinuity v podniku i přes jeho odchod. To znamená, že jako generální ředitel musíte udělat vše pro to, aby postižená část podniku normálně fungovala, a to i v případě, že musíte působit jako dočasná náhrada za odcházejícího vedoucího pracovníka.

V následujících třech kapitolách odhalíte tajemství budování skvělé organizace.

Lidé jsou důležitější než produkty nebo zisk

Mnoho společností ve své komunikaci zdůrazňuje, že lidé jsou pro ně důležití, ale ne všechny zřejmě skutečně chápou, že skvělé organizace lze skutečně dosáhnout pouze dobrou péčí o své lidi. Ti jsou důležitější než vaše produkty nebo zisky.

Jak se tedy můžete o své lidi lépe postarat?

Za prvé, zajistěte si spolehlivé oddělení lidských zdrojů (HR), protože vám může poskytnout cenné signály o pro vás neviditelných problémech ve vaší firmě. Jsou tak trochu jako oddělení kontroly kvality pro organizace – nemohou sami budovat organizace, ale umí dobře upozornit na to, když v některé z nich klesají standardy.

Například pokud odměňování, které vaše společnost nabízí, není konkurenceschopné, nemusíte si toho být vědomi, dokud se o tomto problému nezmíní některý z kandidátů personálnímu oddělení. To vám následně umožní přehodnotit nabízené kompenzace.

Za druhé, investujte do školení svých zaměstnanců, aby lépe odpovídali svým rolím, to je naprosto zásadní. Každá společnost má své vlastní postupy a nástroje a bylo by mylné předpokládat, že je cizí člověk bez školení pochytí.

Navíc by toto školení mělo být funkční, což znamená, že by mělo zaměstnancům poskytnout zkušenosti a dovednosti potřebné k tomu, aby ve své práci uspěli a dosáhli svých cílů.

Jakmile jednotlivci získají nástroje potřebné k úspěchu, měli byste také poskytnout manažerské školení vedoucím pracovníkům. Zde manažerům sdělíte, jak očekáváte, že budou své zaměstnance školit, a jaký druh zpětné vazby k výkonu by měli poskytovat.

Tyto dva faktory – kvalitní organizace lidských zdrojů a vydatné školení – jsou základními kameny dobré péče o zaměstnance.

Zaměstnávejte lidi na základě jejich silných stránek

Každý, kdo někdy musel někoho přijmout, ví, že vybrat správného kandidáta není zdaleka jednoduché. Ve skutečnosti je nábor správných lidí pro každou společnost otázkou života a smrti. Jak to tedy můžete udělat dobře?

Při náboru by mělo být vaší prioritou přijímat lidi pro jejich silné stránky, nikoli je odmítat pro jejich slabiny. Koneckonců právě silné stránky jsou tím, co danému člověku pomůže v práci vyniknout.

Například když autor hledal někoho, kdo by vedl jeho obchodní organizaci, jeho nejlepším kandidátem byl Mark Cranney. Cranney měl všechny dovednosti a silné stránky potřebné k tomu, aby se stal vynikajícím manažerem prodeje, ale byl považován za špatně kulturně vhodného kandidáta, protože se kvůli němu lidé v jeho okolí necítili dobře. Přesto autor Cranneyho přijal, protože měl všechny potřebné silné stránky. Ve skutečnosti by bez těchto několika nedostatků byl Cranney pravděpodobně již dávno uloven jinou společností, a tudíž nedostupný.

Druhou klíčovou věcí, kterou je třeba mít při najímání vedoucích pracovníků na paměti, je ujistit se, že jejich zkušenosti odpovídají velikosti vaší společnosti. Koneckonců role vedoucího pracovníka v malé firmě se velmi liší od jeho role ve velké firmě. Ve velkých společnostech vedoucím pracovníkům obvykle přistává na stolech spousta příchozí práce, což znamená, že musí upravovat a revidovat stávající projekty. V malých společnostech se naopak od vedoucích pracovníků očekává, že budou vytvářet své vlastní projekty a řídit svou vlastní práci.

Tyto rozdíly mohou vést k nesouladu rytmu, tedy očekávaného pracovního tempa, a dovedností.

K nesouladu rytmu může dojít například tehdy, když vedoucí pracovník, který přijde do malé společnosti z větší, očekává stejně hektické tempo jako dříve a je překvapen, když jeho stůl není každý den zavalen novými úkoly a projekty.

Nesoulad v dovednostech by naopak mohl nastat, pokud by vedoucí pracovník, který přichází z menší společnosti, zjistil, že má problémy vyrovnat se se složitostí a rozsahem větší společnosti.

Měli byste udělat vše pro to, abyste se takovému nesouladu vyhnuli.

Vybudujte dobrou společnost a eliminujte politikaření

Každý generální ředitel a zakladatel chce, aby jeho firma byla místem, kde lidé rádi pracují.

Jak toho tedy můžete dosáhnout?

V první řadě je důležité omezit politikaření ve firmě, tedy manévrování, které někteří lidé používají, aby například získali nezasloužené povýšení.

Nejlepším způsobem, jak se takovému politikaření vyhnout, je zaměstnávat pouze lidi, kteří mají ambice s ohledem na celou firmu, nejen na svou vlastní kariéru. Zejména na výkonné úrovni musí být všichni plně soustředěni na úspěch společnosti, což jim také zabrání odvádět energii na politické manévrování.

Dalším nástrojem, kterým se můžete pokusit vyhnout politikaření ve firmě, je vytvoření přísných procesů, které nařizují pravidelně rozvržené hodnocení výkonu, stupnice odměn a harmonogramy povyšování. Tyto pevně stanovené harmonogramy a procesy ztěžují komukoli možnost nezaslouženého povýšení.

Druhým způsobem, jak můžete ze své firmy udělat příjemné místo pro práci, je vytvoření kultury, která vás odliší od konkurence.

Například společnost Amazon chtěla demonstrovat, že udělá vše pro to, aby svým zákazníkům ušetřila peníze, a proto nechala své zaměstnance pracovat u stolů vyrobených ze starých dveří.

Nakonec všem zaměstnancům sdělte, jaká je jejich role a jak si jejich práce ceníte.

To znamená, že byste měli mít jasnou hierarchii titulů, aby pojmy jako "viceprezident" a "manažer" skutečně něco znamenaly. Tato hierarchie pomůže lidem zjistit, jak hodnotná je jejich práce a kolik peněz by si měli s daným titulem vydělat.

Při oceňování práce na základě titulů se však určitě vyhněte takzvanému zákonu mizerných lidí, který říká, že nejneschopnější člověk, který daný titul zastává, určuje hodnotu titulu obecně. Například pokud má vaše společnost tři vedoucí pracovníky marketingu, lidé mají tendenci se dívat na toho nejhůře pracujícího a pak své špatné ohodnocení rozšířit i na zbylé dva. To vede k tomu, že se ostatní držitelé titulů cítí podhodnoceni a demotivováni.

V posledních pěti kapitolách pochopíte, co dělá skvělého generálního ředitele skvělým.

Klíčem k vedení organizace je vědět, co dělat, a zajistit, aby se to dělalo

Není náhodou, že životopisy úspěšných generálních ředitelů jsou velmi žádané; je zřejmé, že jde o velmi náročnou roli, kterou je třeba plnit.

Co tedy tvoří skvělého generálního ředitele?

Jednoduše to, že umí dvě věci.

Za prvé, skvělí generální ředitelé najdou správný směr, kterým se má společnost ubírat.

Vezměme si tento scénář: když autorova společnost Opsware zaznamenala propad ceny svých akcií na 0,35 dolaru za akcii, burza NASDAQ mu oznámila, že musí do 90 dnů dostat cenu akcií zpět nad 1 dolar, jinak budou akcie společnosti zařazeny mezi znevažované "penny stocks".

Nakonec přesvědčil investora, aby společnost podpořil, a tím Opsware zachránil, ale ukázalo se, že investora přesvědčilo pouze odhodlání autora vést společnost správným směrem.

Zadruhé, jakmile jako generální ředitel najdete správný směr, musíte tento směr formulovat a pak přimět zbytek společnosti, aby vás následoval.

Tato schopnost má tři klíčové aspekty – formulovat vizi, být autentický a motivující a přimět společnost, aby vaši vizi realizovala.

Podívejme se blíže na každý z těchto aspektů a podívejme se na vedoucí pracovníky technologických společností, kteří jsou jejich příkladem.

Pokud jde o formulování vize, nikdo jistě nepřekoná Steva Jobse. I když byl Apple pouhý měsíc před bankrotem, dokázal vykreslit tak přesvědčivou budoucnost, že ho zaměstnanci následovali.

Na druhou stranu Bill Campbell byl generálním ředitelem několika společností a ve své komunikaci je tak soucitný, motivující a autentický, že všichni jeho zaměstnanci měli pocit, že společnost patří i jim a že investují do jejího úspěchu.

A konečně, vezměme si Andyho Grovea, generálního ředitele společnosti Intel. Přivedl společnost do oblasti mikroprocesorů navzdory vysokým nákladům, které s tím byly spojeny. Přesto jeho rozhodnost a přesvědčení poháněly společnost kupředu a k jejímu dnešnímu silnému postavení.

‍

Rozhodovatelé (Jedničky) a realizátoři (Dvojky)

Žádní dva velcí lídři nejsou úplně stejní. Je však možné je rámcově zařadit na základě jejich přístupu k vedení buď mezi jedničky, nebo dvojky.

Jedničky jsou lídři, jejichž přístup je více zaměřen na definování cesty, kterou se má organizace ubírat, než na její realizaci. Zakládající generální ředitelé jsou obvykle jedničkami. Klasickým příkladem Jedničky je Bill Gates, který definoval přesvědčivou dlouhodobou vizi společnosti Microsoft.

Jedničky rády zkoumají a přijímají důležitá strategická rozhodnutí a milují složitou strategickou šachovou partii, kterou hrají s konkurencí. Co už je tolik nebaví, je samotná realizace: školení, řízení výkonnosti, navrhování procesů, stanovování cílů atd.

Někdy to znamená, že organizace vedené Jedničkami se stávají neorganizovanými a chaotickými.

Dvojky naproti tomu ve skutečnosti dávají přednost aspektu provádění a řízení výkonu před výzkumem a plánováním. Neradi dělají velká rozhodnutí, například pokud jde o zásadní strategické změny.

Někdy to vede k tomu, že organizace při důležitých rozhodnutích váhají, což je může zpomalovat.

Skutečně skvělí generální ředitelé samozřejmě kombinují vlastnosti jedniček i dvojek.

Této kombinace dosahují funkční Jedničky.

Funkční Jedničky se podobají Dvojkám v tom smyslu, že pokud jde o celkové směřování firmy, rádi se soustředí spíše na realizaci než na plánování cesty firmy vpřed.

Pokud však jde o jejich vlastní konkrétní oblast odpovědnosti a odbornosti, jednají jako plánovači, tedy jako Jedničky.

Například vedoucí prodeje ve firmě může být Jedničkou v tom smyslu, že ráda činí zásadní rozhodnutí týkající se prodeje, ale pokud jde o celkový plán na úrovni firmy, raději se soustředí na realizaci a zásadní rozhodnutí přenechává jiným.

Z toho samozřejmě vyplývá, že bez ohledu na to, zda jste Jednička nebo Dvojka, musíte nadále pracovat na dovednostech, které leží mimo vaši komfortní zónu, abyste dospěli k dokonalé kombinaci.

‍

Generální ředitelé pro dobu "míru" a pro dobu "války"

Nepochybně jste viděli nespočet knih o managementu, které napsali generální ředitelé a vedoucí pracovníci firem. Problém je v tom, že většina těchto knih se týká podniků, kde je směr, kterým se má podnik ubírat, poměrně jasný a podnik se zaměřuje na získání tržního podílu od konkurence.

Tyto knihy však zapomínají na to, že mnoho podniků se nachází v mnohem horších podmínkách. Okolnosti, kterým podnik čelí, do značné míry určují, jaký přístup k řízení je zapotřebí. To znamená, že podnik může potřebovat generálního ředitele pro dobu míru nebo pro dobu války.

Dobu míru lze poznat podle toho, že podnik již má na svém cílovém trhu výhodu oproti konkurenci. Obvykle bude trh také růst, takže se generální ředitel jednoduše zaměří na další zvyšování této výhody.

Dobrým příkladem strategie mírové doby je způsob, jakým se společnost Google snaží poskytovat lidem rychlejší internetové služby. Cloudové služby společnosti Google jsou již nyní populární a rychlejší internetové připojení je ještě více zvýší.

Kromě toho generální ředitelé v době míru často podporují kreativitu svých zaměstnanců. Známým příkladem je politika společnosti Google, která umožňuje zaměstnancům trávit 20 % svého času na nezávislých projektech, z nichž některé se pak stanou úspěšnými produkty společnosti Google.

V době války se naopak hra zcela mění. Makroekonomické změny, nové hrozby od konkurence, změny v technologickém prostředí atd. mohou ohrozit samotné přežití společnosti. To znamená, že válečný generální ředitel nese obrovskou odpovědnost; společnost žije nebo umírá na základě jeho rozhodnutí.

Vezměme si například Andyho Grovea, který byl generálním ředitelem společnosti Intel v osmdesátých letech, kdy se více než 80 % zaměstnanců jeho firmy věnovalo výrobě paměťových karet. Společnost se ocitla pod útokem japonských polovodičových společností s lepšími produkty, a tak Grove učinil těžké rozhodnutí změnit směr společnosti a místo toho se věnovat mikroprocesorům. Tato volba byla později hodnocena jako nesmírně úspěšná.

‍

Můžete se naučit být skvělým generálním ředitelem, zpočátku to bude nepříjemné

Generální ředitelé jsou záhadné bytosti. Když se správní rady společností nebo investoři rizikového kapitálu snaží zhodnotit kvalitu generálního ředitele, jsou často naprosto ztraceni. Mohou si například klást otázku, zda se skvělými generálními řediteli rodí, nebo zda do této role může někdo dorůst.

Pravdou samozřejmě je, že generální ředitelé do této funkce dorůstají – aby mohli vést společnost, musí si vypěstovat správné vlastnosti a dovednosti pro tuto konkrétní práci. To znamená, že je téměř nemožné předem určit, zda bude generální ředitel úspěšný. Skvělí generální ředitelé však obvykle vykazují určité obecné vlastnosti, které byste se měli snažit napodobit i vy.

Například byste se měli vždy snažit být autentičtí a zůstat věrní své vlastní osobnosti a jedinečnému stylu. Vezměte si například autora článku: součástí jeho jedinečného osobního stylu je, že při komunikaci se zaměstnanci rád používá vulgarismy, a proto ve své společnosti zavedl zásady, podle kterých jsou vulgarismy v pořádku, pokud nejsou používány k zastrašování nebo obtěžování ostatních.

Další klíčovou dovedností, kterou je třeba zvládnout, je umět dávat dobrou zpětnou vazbu. Dobrým vodítkem je tzv. shit sandwich – nejobtížnější/nejnepříjemnější téma je vloženo mezi dvě pozitivnější poznámky. Mějte však na paměti, že vedoucím pracovníkům na vyšší úrovni může tento přístup připadat příliš nacvičený a neupřímný, takže lépe funguje u liniových zaměstnanců.

A konečně a hlavně, skvělí generální ředitelé se musí naučit pohodlně dělat věci, které jsou ze své podstaty nepříjemné. Stejně jako boxeři trénují zpočátku nepřirozeně působící práci nohou, musí se skvělí generální ředitelé naučit, aby jim jejich nepřirozená práce připadala přirozená.

Například hodnocení výkonu někoho jiného může být nepříjemné, zejména pokud máte málo osobních zkušeností v oboru, ve kterém dotyčný působí. Je to však naprosto nezbytná součást řízení firmy, takže skvělému generálnímu řediteli nezbývá než si na to zvyknout.

‍

Prodej firmy znamená, že musíte překonat emocionální i racionální překážky

Mnoho podnikatelů sní o tom, že jednoho dne prodají svou společnost a odejdou do důchodu. Když však konečně obdrží nabídku, často váhají, protože do té doby se cítí hluboce spjati s živou, dýchající entitou, kterou vytvořili.

Jak tedy poznáte, zda byste měli svou firmu prodat?

Nejprve je třeba si uvědomit, že v technologickém průmyslu dochází ke třem druhům akvizic.

První typ je určen k získání talentu a/nebo technologie cílové společnosti a obvykle se jeho rozsah pohybuje kolem 5-50 milionů dolarů.

Druhý typ akvizic je veden snahou získat produkty cílové společnosti, které pak chce nabyvatel prodat, obvykle víceméně v nezměněné podobě. Tyto akvizice obvykle stojí kolem 25-250 milionů dolarů.

Třetí typ akvizice je zaměřen na celý podnik cílové společnosti. Jedná se o obrovské transakce, kdy nabyvatel chce vše – celou organizaci. Příkladem tohoto typu akvizice může být prodej autorovy společnosti Opsware společnosti Hewlett-Packard za 1,65 miliardy dolarů v roce 2007.

Nakonec se však s každým druhem akvizice bude těžké vypořádat emocionálně a náročné ho racionálně zdůvodnit.

Emocionálně budete pravděpodobně rozerváni nejen proto, že budete mít pocit, že prodáváte svůj sen, ale také proto, že odcházíte od svého stálého zdroje příjmů.

Nedovolte, aby tyto emoce zastínily vaše rozhodování. Všem zúčastněným stranám od počátku jasně sdělte cíle a očekávání od společnosti, aby nikdo neměl pocit, že se zaprodáváte.

Zajistěte také, abyste jako generální ředitel dostávali ve firmě konkurenceschopný plat, protože tak případné rozhodnutí o prodeji nebude ovlivněno vašimi osobními financemi.

Z racionálního hlediska budete přemýšlet, zda je prodej správnou volbou. To vždy záleží na konkrétní situaci, ale obecně platí pravidlo, že byste neměli prodávat, pokud máte výhodu včasného nástupce na velkém trhu, o kterém si myslíte, že na něm budete mít vedoucí postavení. To se však těžko odhaduje a vyžaduje to poctivý odhad.