Jak změříte svůj život?

Autor Clayton M. Christensen je přední odborník na podnikatelské inovace. Po letech strávených po boku úspěšných lidí a v prosperujících firmách, z nichž některé sám založil, si uvědomil, že hodnotu lidského života nelze měřit jen časem stráveným v kanceláři. Díky pronikavým příkladům ze svého mnohaletého působení v korporátním světě je Christensen schopným průvodcem pro čtenáře, kteří usilují o vysněnou kariéru. Jako oddaný rodinný muž a člověk, který překonal rakovinu, však dokáže stejně přesvědčivě mluvit i o rovnováze mezi pracovním a osobním životem.

V tomto shrnutí zjistíte, že skutečným zdrojem spokojenosti v práci je motivace, nikoli peníze, a že bez ohledu na to, jak tvrdě pracujete nebo kolikrát jste povýšeni, jsou to především přátelé a rodina, kdo představují opravdový zdroj štěstí. Christensen na základě svých zkušeností ukazuje dnešním profesionálům, jak vést život v rovnováze, s integritou a jasným smyslem.

V následujících kapitolách se mimo jiné dozvíte:

• proč videopůjčovnu Blockbuster nakonec převálcoval nováček Netflix,
• proč je důležité nechat své dítě dělat chyby a občas i selhat,
• a proč je celosvětový úspěch IKEA postavený na mistrovském zvládnutí jedné zdánlivě jednoduché „práce“.

Co si myslíte, že by vás v práci udělalo šťastnějšími? Možná by se hodil o něco vyšší plat, nebo více uznání od kolegů. Takové předpoklady jsou poměrně běžné. Ve skutečnosti však hmotné aspekty práce, jako jsou peníze a prestiž, nejsou tím, co vás doopravdy učiní šťastnými.

Pokud si myslíte opak, zkuste se podívat na setkání absolventů obchodní školy. Uvidíte, jak často je profesní úspěch vykoupen osobním neštěstím, rodinnými problémy, profesními krizemi a někdy dokonce i kriminálním chováním.

Přesto přetrvává nezdravý přístup k motivaci na pracovišti. Ekonom Michael Jensen a teoretik managementu William Meckling zpopularizovali tzv. teorii motivace, podle níž platí, že čím více jste placeni, tím lépe pracujete. Vzhledem k příkladu absolventů obchodní školy se však tato teorie jeví jako příliš zjednodušující.

Navíc studie ukázaly, že nejpracovitější lidé často pracují v nevládních organizacích (NGO) – tedy v prostředí, kde se dělá práce, která mění svět, ale finanční odměna je velmi nízká.

Ukazuje se, že profesní spokojenost a motivace vycházejí především z práce, která odpovídá vašim potřebám a zájmům. Psycholog Frederick Herzberg navrhl, že naše potřeby a zájmy lze rozdělit do dvou kategorií – hygienické faktory a motivační faktory. Na tomto rozlišení stojí jeho dvoufaktorová (hygienicko-motivační) teorie.

Hygienické faktory zahrnují například celkové pracovní podmínky, firemní politiku, styl vedení a míru jistoty zaměstnání. Pokud tyto oblasti nefungují nebo zcela chybí, jde o „špatnou hygienu“, která vede k nespokojenosti v práci. Ale byla by práce s vynikajícími podmínkami, avšak bez možnosti postupu či ocenění, skutečně uspokojivá? Pravděpodobně ne.

Spokojenosti v práci se dosahuje kombinací hygienických a motivačních faktorů. Motivační faktory se týkají uznání, odpovědnosti, výzev a osobního růstu. Představte si práci, která je intelektuálně podnětná, ale trpí katastrofálním vedením – přinesla by vám spokojenost? Rozhodně ne.

Je zřejmé, že klíčová je souhra hygieny a motivace. Následující část představí dvě strategie, jak této rovnováhy dosáhnout.

Jaká je vaše kariérní strategie? Většina lidí má alespoň rámcovou představu o tom, jak by chtěla profesně růst, jen málokdo však dokáže přesně popsat, jak plánuje svých cílů dosáhnout.

Dobrou výchozí pozicí je uznat, že kariérní strategie mohou mít dvě podoby: záměrnou a emergentní. Abychom tyto dva přístupy pochopili, musíme se podívat na to, jak se obecně objevují příležitosti.

Akademik a renomovaný autor Henry Mintzberg vysvětluje, že příležitosti spadají do dvou kategorií. První jsou očekávané příležitosti – ty, které dokážeme rozpoznat a vědomě se rozhodnout je využít. Záměrné strategie obvykle vycházejí právě z těchto očekávaných příležitostí.

Podívejme se na příklad japonského výrobce automobilů Honda v 60. letech. V té době byly ve Spojených státech populární velké motocykly, například ty od Harley-Davidson, a Honda se rozhodla uvést na trh vlastní řadu velkých motocyklů. Cílem bylo získat podíl na americkém trhu, ale nízká kvalita těchto strojů firmu málem zničila. To ukazuje, že záměrné strategie nejsou vždy úspěšné. Každý si dokáže vybavit situaci, kdy se navzdory veškerému úsilí nic nevyvíjelo podle plánu.

A právě zde vstupuje do hry emergentní strategie, která využívá neočekávané příležitosti. Ty často vznikají v průběhu realizace původní, záměrné strategie.

Honda objevila svou emergentní strategii v USA víceméně náhodou. Kromě velkých motocyklů totiž do Spojených států poslala i menší motocykly Super Cub pro interní potřeby zaměstnanců. Ti na nich jezdili po kopcích Los Angeles a tento nezvyklý pohled veřejnost natolik zaujal, že se objevila poptávka po Super Cub. Honda proto přijala emergentní strategii – začala své menší motocykly prodávat ve velkém – a tím svůj americký projekt zachránila.

Najít rovnováhu mezi záměrnými a emergentními strategiemi vám umožní využít jakoukoli příležitost, která se objeví. Pokud budete zároveň promyšlení i flexibilní, vždy si dokážete najít správný směr.