Jak vybudovat trvale úspěšnou firmu

Jim Collins je americký spisovatel, poradce a výzkumník v oblasti managementu a leadershipu. Narodil se v roce 1958 v Boulderu v Coloradu a vystudoval matematiku na Stanfordově univerzitě.

Je autorem několika bestsellerů, mezi nimiž patří knihy Jak vybudovat trvale úspěšnou firmu, Firmy, které se rozhodly být skvělé a nejznámější bestseller Jak z dobré firmy udělat skvělou.

Jeho knihy se zaměřují na to, jak dosáhnout trvalého úspěchu v podnikání a jak budovat silné a výkonné týmy. Collins je také zakladatelem a ředitelem výzkumného centra v Boulderu, které se specializuje na studium výjimečných firem a jejich vedení.

Je často zván jako řečník na konference a semináře po celém světě a jeho knihy jsou přeloženy do více než 25 jazyků.

Úvod

"Toto není kniha o charismatických vizionářských vůdcích. Není to kniha o vizionářských koncepcích produktů, vizionářských produktech nebo vizionářských pohledech na trh. Není ani o tom, že bychom měli jen firemní vizi. Tato kniha je o něčem mnohem důležitějším, trvalejším a podstatnějším. Je to kniha o vizionářských firmách."

Tak píší Jim Collins a Jerry Porras v této přelomové knize, která boří mýty, přináší nové poznatky a poskytuje praktický návod těm, kteří by rádi vybudovali přelomové společnosti, jež obstojí ve zkoušce času.

Na základě šestiletého výzkumného projektu na Stanford University Graduate School of Business vzali Collins a Porras osmnáct skutečně výjimečných a dlouhodobě fungujících společností - jejich průměrné stáří je téměř sto let a od roku 1926 patnáctkrát překonaly celkový akciový trh - a každou z nich zkoumali v přímém srovnání s jedním z jejich nejlepších konkurentů. Zkoumali společnosti od jejich počátků až po současnost - jako začínající podniky, jako středně velké společnosti a jako velké korporace.

Autoři se po celou dobu ptali: "Čím se skutečně výjimečné společnosti liší od ostatních?".

Co odlišuje General Electric, 3M, Merck, Wal-Mart, Hewlett-Packard, Walt Disney a Philip Morris od jejich konkurentů?

Jak se například společnost Procter & Gamble, která začínala podstatně pozadu za konkurenční Colgate, nakonec prosadila jako hlavní instituce ve svém oboru?

Jak mohla Motorola přejít od skromného podnikání v oblasti oprav baterií k integrovaným obvodům a mobilní komunikaci, zatímco Zenith se nikdy nestal dominantním v ničem jiném než v televizorech?

Jak se Boeingu podařilo sesadit McDonnell Douglas z pozice nejlepšího výrobce komerčních letadel na světě - co měl Boeing, co McDonnell Douglas postrádal?

Odpovědí na tyto otázky Collins a Porras překračují neustálý příval manažerských frází a módních trendů a objevují nadčasové vlastnosti, které trvale odlišují vynikající společnosti. Zároveň poskytují inspiraci všem vedoucím pracovníkům a podnikatelům tím, že boří falešnou, ale všeobecně přijímanou představu, že pouze charismatičtí vizionářští vůdci mohou vybudovat vizionářské společnosti.

Vizionářské společnosti nás mohou poučit svým trvalým úspěchem

Takzvané vizionářské společnosti nás mohou mnohému naučit. Jsou to společnosti s dlouhou historií úspěchu a široce obdivované jako korunovační klenoty svých odvětví. Navíc je jejich úspěch trvalý – daří se jim, i když velcí lídři odcházejí do důchodu a jednotlivé hit-produkty zastarávají.

Aby mohli autoři tyto společnosti řádně studovat a poučit se z nich, museli je nejprve identifikovat tím, že se dotazovali stovek předních generálních ředitelů a zjišťovali jména společností, které považují za vizionářské. Do studie bylo zahrnuto 18 nejčastěji zmiňovaných firem – včetně takových úctyhodných jmen, jako jsou Walt Disney Company, Marriott Hotels a Merck. Vizionářské společnosti pak byly přiřazeny ke srovnávacím společnostem: firmám s podobnými produkty a trhy, které sice nebyly vyloženě špatné, ale v průzkumu mezi generálními řediteli byly mnohem méně často označovány za "vizionářské".

Obě skupiny společností pak byly zkoumány v průběhu jejich značného životního cyklu (průměrné datum založení obou skupin spadá do 90. let 19. století). Na základě obrovského množství dat z rozhovorů, výročních zpráv, finančních výkazů, zpravodajských článků a mnoha dalších zdrojů byly zkoumány všechny aspekty těchto společností, od jejich vlastnických struktur až po jejich kulturu.

Abychom pochopili mimořádný úspěch vizionářských společností, vezměme v úvahu tento fakt: pokud byste v roce 1926 investovali do jejich akcií jeden dolar, měl by tento dolar v roce 1990 hodnotu 6 356 dolarů. Porovnejte to s 955 dolary, pokud byste investovali do srovnávaných společností, a pouze 415 dolary, pokud byste investovali do obecného trhu, a uvidíte, jak působivá je výkonnost vizionářských společností.

Není divu, že nejrůznější společnosti z žebříčku Fortune 500 byly výsledky této studie fascinovány.

Vizionářské společnosti jsou jako stroje, neustále produkující skvělé výrobky a lídry

Na rozdíl od toho, co si většina lidí myslí, úspěch vizionářské společnosti nestojí na skvělých nápadech.

Například zakladatel společnosti Sony neměl žádnou konkrétní představu o tom, jaké produkty bude jeho společnost vyrábět. Ve skutečnosti po založení společnosti uspořádal brainstorming, na kterém vyhodnotil podnikatelské nápady od slazené fazolové pasty až po vybavení pro minigolf.

Bill Hewlett a Dave Packard také neměli na mysli žádnou konkrétní myšlenku, když zakládali společnost Hewlett-Packard (HP). Experimentovali s téměř fraškovitě různorodými nápady, jako například automatické splachovače pisoárů a ukazatele faulů v bowlingu.

Zdá se tedy, že k založení vizionářské společnosti nejsou nutné skvělé nápady.

Stejně tak nejsou nutní vysoce postavení, charismatičtí vůdci. Vizionářské společnosti sice měly v čele organizace vynikající osobnosti, ale často to byli lidé přízemní, zdrženliví a skromní.

V čem ale potom spočívá tajemství trvalého úspěchu? Mnoho srovnávaných společností mělo skvělé nápady a silné vedení, přesto všechny nakonec zaostaly za vizionářskými společnostmi. Proč?

Místo toho, aby se zaměřily na jediný produkt nebo jediného lídra, studované vizionářské společnosti se vybudovaly ve výjimečné organizace, které neustále plodily skvělé nápady a skvělé lídry. Skutečným výtvorem zakladatelů vůbec nebyl produkt, ale společnost samotná; neustále se rozvíjela nezávisle na jedné osobě nebo myšlence.

Představte si hodiny na zdi. Mít jednu skvělou myšlenku nebo vizionářského vůdce je jako mrknout na tyto hodiny a moci v tu chvíli říct, kolik je hodin. Ale budování organizace, která neustále generuje skvělé nápady a lídry, je jako budování vlastních hodin: spolehlivý stroj.

Vizionářské společnosti jsou poháněny spíše základní ideologií než ziskem

Vizionářské společnosti mají vyšší cíl své existence než jen honbu za ziskem. Spolu se základními hodnotami společností - trvalými zásadami, kterými se řídí každé jejich rozhodnutí - tvoří tento účel jejich základní ideologii: soubor stabilních zásad, které vedou společnost po generace, podobně jako zásady americké Deklarace nezávislosti.

Vezměme si například farmaceutickou společnost Johnson & Johnson (J&J;). V roce 1935 sepsal generální ředitel Robert W. Johnson Jr. základní ideologii společnosti v dokumentu nazvaném "Naše krédo", kde byly uvedeny povinnosti společnosti: na prvním místě vůči zákazníkům, na druhém vůči zaměstnancům atd. Konečně jako pátou a poslední na seznamu, po splnění všech ostatních povinností, Johnson uvedl, že akcionáři by měli obdržet "spravedlivý výnos".

Stejně tak většině zkoumaných vizionářských společností nešlo primárně o zisk. Nicméně i když se některé ideologie mohou zdát měkké nebo idealistické, vizionářské společnosti dokázaly najít způsob, jak zůstat pragmatickými ve svých obchodních rozhodnutích a dosahovat zisku, aniž by kdy ustoupily od svých základních ideologií.

Základní ideologie je důležitá nejen tehdy, když vizionářské společnosti prosperují, ale také tehdy, když se dostanou do potíží. Například když společnost Ford čelila v osmdesátých letech minulého století těžké krizi, její vedení se místo pouhého hašení požárů zastavilo, aby prodiskutovalo a ujasnilo si, za čím si společnost stojí a jak může prosazovat hodnoty zakladatele Henryho Forda. Srovnatelná společnost Fordu, General Motors, se o nic takového nesnažila.

Ačkoli každá zkoumaná vizionářská společnost měla základní ideologii, jejich obsah se značně lišil. Nezáleží na obsahu ideologie, ale spíše na tom, že autentická ideologie existuje a že se podle ní důsledně jedná. 

Vizionářské společnosti si zachovávají své ideologie a neúnavně stimulují pokrok

Skutečným jádrem toho, co činí vizionářské společnosti tak úspěšnými, je to, že zatímco žárlivě střeží stálost svých základních ideologií, projevy této základní ideologie jsou vždy otevřené změnám a pokroku. Například snaha společnosti Wal-Mart "překonávat očekávání zákazníků" je stabilním prvkem její základní ideologie, ale vítači u vchodu do jejich prodejen jsou praxí, která se může měnit. Podobně základní ideologií společnosti Boeing je být průkopníkem v oblasti letectví, ale stavba jumbo jetů je projevem této ideologie, který se může měnit.

Tato flexibilita ukazuje, jak vizionářské společnosti odmítají dodržovat takzvanou tyranii "NEBO", kdy si společnost musí vybrat mezi tím, zda zůstane věrná své základní ideologii, nebo bude stimulovat pokrok. Místo toho vizionářské společnosti využívají geniality "A" – experimentují A vyvíjejí se – a přitom se stále drží svých základních ideologií.

Vizionářské společnosti se řídí svými základními ideologiemi, ale zároveň neúnavně usilují o neustálé zlepšování svých produktů, podnikání a organizace. Nikdy se neuspokojí a nikdy nepoleví. Vzpomeňte si na zakladatele společnosti Marriott Corporation J. Willarda Marriota, který se řídil heslem: "Buďte konstruktivní, dělejte konstruktivní věci, dokud nenastane čas zemřít... ať se každý den počítá, až do samého konce". Zní to poněkud depresivně, ale zároveň je to velký závazek k neustálému pokroku.

Stejně jako jejich základní ideologie je i tato snaha o pokrok vizionářským společnostem vrozená a nezpochybnitelná. Pokrok je stimulován jak stanovením smělých cílů, tak vytvořením konkrétních mechanismů, které podněcují lidi k inovacím a zlepšování.

Vizionářské společnosti používají ke stimulaci pokroku velké a odvážné cíle

Vizionářské společnosti si často stanovují mimořádně smělé cíle, tzv. velké odvážné cíle (Big Hairy Audacious Goals – BHAGs), kterým se zcela a beze zbytku věnují. BHAG jsou tak ambiciózní, že se často zdají nereálné, zejména pro lidi zvenčí. Nicméně jsou také dostatečně jasné a hmatatelné, aby dodaly organizaci energii a soustředily se na ni.

Známým příkladem nefiremního BHAG je cíl, který si v roce 1961 stanovil John F. Kennedy, když prohlásil, že USA do konce desetiletí dopraví člověka bezpečně na Měsíc a zpět. V té době to byl téměř směšně odvážný závazek, ale Spojené státy se díky němu začaly energicky posouvat vpřed.

Společnost Boeing si během své historie stanovila mnoho cílů BHAG, včetně závazku vyvinout proudový letoun 747. Boeing šel za tímto cílem cílevědomě, aniž by vůbec uvažoval o možnosti neúspěchu. Generální ředitel prohlásil, že letadlo dokončí, i kdyby mělo pohltit celou společnost, což se málem stalo: v jedné fázi bylo propuštěno zhruba 86 000 lidí (přibližně 60 % zaměstnanců), protože prodej letadla nesplnil očekávání.

Podobně Thomas J. Watson starší, zakladatel společnosti Computer Tabulating Recording Company, stanovil BHAG tím, že přejmenoval svou společnost (která prodávala mlýnky na kávu a řeznické váhy) tak, aby odrážel jeho ambice na získání globálního postavení. Nový název byl v té době odvážný – International Business Machines (IBM).

BHAG často žijí vlastním životem. Stejně jako vesmírný program pokračoval i po Kennedyho smrti, studované vizionářské společnosti pokračovaly ve svých BHAG, i když přicházeli a odcházeli noví CEO a ředitelé. Jakmile byl BHAG splněn, byly stanoveny nové, vždy v souladu s hlavní ideologií společnosti.

Vizionářské společnosti jsou téměř sektářské - noví zaměstnanci buď prospívají, nebo odcházejí.

Vizionářské organizace sledují své základní ideologie tak cílevědomě, že jejich firemní kultury jsou téměř sektářské. Noví zaměstnanci se například rychle ocitají ve společnosti především svých kolegů a jsou povzbuzováni k tomu, aby byli tajnůstkáři ohledně vnitřního fungování svých společností.

Zaměstnanci se často zcela ponoří do hlavní ideologie. Vezměme si například společnost IBM, kde budoucí manažeři při školení vstávali a zpívali písně ze zpěvníku IBM:

"Pochodujte s I.B.M.,

Pracujte bok po boku..."

Podobně společnost Walt Disney očekávala od svých zaměstnanců, že budou žít a dýchat její základní ideologií zdravé rodinné zábavy. Například muži s vousy nebyli přijímáni na pozice zaměstnanců v zábavních parcích a každý, koho slyšeli v přítomnosti samotného Walta Disneyho vyslovit čtyřpísmenné slovo, byl okamžitě vyhozen. Bez výjimek.

Ve vizionářských společnostech není mnoho místa pro lidi, kteří nesplňují jejich přísná očekávání a normy. Noví zaměstnanci často zjistí, že buď zapadnou a daří se jim, nebo podávají špatné výkony, jsou nešťastní a z firmy rychle odcházejí. V tomto ohledu se ve vizionářských společnostech nedělají žádné kompromisy.

Naopak, protože zaměstnanci mají jistotu a lze se na ně spolehnout, že budou dodržovat základní ideologii společnosti, lze jim také dát prostor k experimentování. To podněcuje pokrok a umožňuje společnosti vyhnout se nebezpečnému skupinovému myšlení, které je charakteristické pro mnoho kultů.

Všimněte si však, že vizionářské společnosti nejsou kultem osobnosti, který by se soustředil kolem charismatického CEO nebo zakladatele, ale spíše kolem základní ideologie společnosti. Ačkoli charismatické osobnosti mohou být také hnacím motorem vášnivé práce, takové "kulty" se vždy rozpadnou, když daná osoba odejde.

Vizionářské společnosti produkují nepřetržitý proud špičkových lídrů

Ačkoli zkoumané vizionářské společnosti měly často ve svém čele v určitém období vynikající CEO, ještě působivější byla jejich schopnost neustále produkovat tak kvalitní lídry.

Tyto organizace se tvrdě zaměřovaly na kultivaci manažerských talentů v rámci společnosti, aby bylo možné počítat s tím, že noví lídři budou pokračovat v souladu s hlavní ideologií společnosti. Zároveň se vizionářské společnosti věnovaly včasnému plánování nástupnictví, aby zajistily kontinuitu vedení i v případě, že by se stalo něco neočekávaného.

Vezměme si například společnost General Electric Company (GE), jejímž nejslavnějším CEO je bezesporu legendární Jack Welch. Ale ve skutečnosti se díky tomu, že společnost kladla důraz na interní manažerské vzdělávání a nástupnictví generálních ředitelů, těšila GE sto let z generálních ředitelů Welchova kalibru. Ve skutečnosti se do vedení amerických společností dostalo více absolventů GE než absolventů kterékoli jiné společnosti. A sám Welch načrtl svůj plán nástupnictví sedm let před odchodem do důchodu, i když i to se zdá být na poslední chvíli ve srovnání s Bobem Galvinem, bývalým CEO společnosti Motorola, který začal plánovat nástupnictví pro další generaci čtvrt století před svým definitivním odchodem.

Naproti tomu srovnávané společnosti často najímaly externí CEO, kteří společnost neznali a někdy ji začali řídit novými, zcela nepromyšlenými směry. Rovněž generální ředitelé srovnávaných společností byli často téměř tyranští a velmi málo plánovali nástupnictví, což po jejich odchodu zanechalo ve vedení společností díry. Některé srovnávané společnosti měly dokonce generální ředitele, kteří aktivně bránili plánování nástupnictví a sabotovali potenciální kandidáty. Tyto společnosti pak při odchodu problematického generálního ředitele klopýtly.

Vizionářské společnosti stimulují evoluční pokrok tím, že podporují experimentování

Charles Darwin zjistil, že evoluce je sérií úspěšných "experimentů", při nichž se do určitých druhů zavádějí nepatrné odchylky a přežívají ty nejsilnější nové druhy. Podobně i zkoumané vizionářské společnosti pochopily potřebu stimulovat podobný evoluční pokrok ve svých podnicích. Podporovaly své zaměstnance a management v experimentování s novými nápady, produkty a postupy, z nichž některé se staly velmi úspěšnými.

Vezměme si například slavné náplasti společnosti J&J. Ty se zrodily, když jeden zaměstnanec dal dohromady chirurgickou pásku a gázu, aby rychle obvázal prsty své ženy poté, co se omylem pořezala kuchyňským nožem. Když se o tomto nápadu zmínil marketingovému oddělení společnosti J&J, přijali ho a nakonec se výrobky Band-Aid staly nejprodávanější kategorií společnosti.

Nebo si vezměte společnost 3M, která nařídila svým zaměstnancům, aby 15 procent pracovní doby využili k práci na jakýchkoli domácích projektech, na které mají chuť. Dva takové projekty dvou různých zaměstnanců se nakonec střetly a vznikly slavné poznámkové bločky Post-It. K tomu by nikdy nedošlo, kdyby společnost 3M aktivně nepodporovala experimentování a neumožňovala svým zaměstnancům pokračovat v jejich domácích projektech, i když první průzkumy trhu byly negativní. Porovnejte to se srovnávanou společností 3M, Norton, která ve skutečnosti odrazovala od hledání příležitostí mimo své tradiční produktové řady.

Jedním z aspektů vývoje je, že některé (nebo dokonce většina) variant selžou; totéž platí i v podnikání. I společnost J&J zažila několik velmi výrazných neúspěchů, například její barevné sádry pro děti se zlomeninami kostí. Tyto sádry rychle proměnily nemocniční prostěradla v něco, co připomínalo moderní umění, a způsobily chaos v nemocničních prádelnách.

Vizionářské společnosti pochopily, že neúspěšné experimenty jsou nutnou daní za vývoj a nesmí být trestány, aby neodradily od dalšího experimentování.

Vizionářské společnosti podnikají konkrétní kroky k implementaci svých hodnot

Ačkoli mnoho společností tvrdí, že vyznávají idealistické hodnoty, podporují experimentování nebo přijímají neustálý pokrok, v praxi je to vidět jen velmi málo. Naproti tomu zkoumané vizionářské společnosti dokázaly své hodnoty realizovat tím, že vytvořily konkrétní mechanismy, které ovlivnily každodenní život a rozhodování zaměstnanců.

Společnost 3M neřekla pouze: "Chceme, aby naši zaměstnanci byli inovativnější". Místo toho zavedla několik mechanismů, které tuto myšlenku podporovaly; jedním z příkladů bylo povolení zaměstnancům využít 15 % svého času na domácí projekty a nařízení, že 30 % ročního obratu každé divize musí pocházet z výrobků mladších než čtyři roky.

Stejně tak vizionářské společnosti o neustálém zlepšování pouze nemluvily, ale vytvořily mechanismy, které ho zajišťovaly. Například společnost Wal-Mart podporovala neustálý růst pomocí takzvaných účetních knih "Překonej včerejšek", které sloužily k porovnávání každodenního prodeje s prodejem v předchozím roce. Podobně společnost Hewlett-Packard zavedla vyčerpávající proces každoročního hodnocení svých zaměstnanců, aby zabránila těm, kteří získali vysoký status, jen tak vyčkávat.

Vizionářské společnosti také dlouhodobě přijímaly konkrétní opatření. Investovaly mnohem více než srovnávací společnosti do vytváření nových technologií a obchodních postupů, do školení a rozvoje svého lidského kapitálu a také do podpory výzkumu a vývoje.

Například když se Merck chtěl stát významným hráčem v lékařském výzkumu, záměrně vytvořil své laboratoře podle vzoru akademických laboratoří a umožnil svým výzkumníkům publikovat své výsledky v akademických časopisech – což bylo v té době u soukromých společností velmi neobvyklé. Rozhodla se také, že proces vývoje produktů by měl být řízen výzkumem, a nikoli marketingem, jak tomu bylo v mnoha jiných společnostech. To přilákalo do laboratoří společnosti Merck špičkové vědce.