Inkluzivita

Když jste chodili do školy, rozdělili se o polední přestávce lidé do oddělených skupin? Seděli Latinoameričané, černoši, Asiaté a běloši každý jinde? Bohužel je takové chování velmi běžné – a to i mezi dospělými. Pokud jste ale manažer, je to poslední věc, kterou chcete ve své firmě vidět: ostře rozdělený kolektiv. Není to o nic lepší, než mít tým, kde jsou si všichni navzájem téměř k nerozeznání podobní.

Existuje mnoho dobrých důvodů, proč usilovat o rozmanitý tým složený ze spokojených zaměstnanců, kteří cítí, že je jejich jedinečnost oceňována. Koneckonců – spokojení zaměstnanci bývají produktivní zaměstnanci.

Vaším cílem jako manažera by mělo být stát se tím, čemu autorka říká „inkluzifikátor“: lídr, který rozmanité perspektivy aktivně vyhledává a podporuje a zároveň dbá na to, aby se každý cítil jako plnohodnotná součást týmu. Následující kapitoly ukážou, jak toho dosáhnout.

V tomto shrnutí se dozvíte:

• jak inkluzivní pracoviště přispívá k úspěchu firmy,
• proč může zdánlivě spravedlivá meritokracie vytvářet toxické pracovní prostředí,
• a jak mohou „bílí rytíři“ nakonec své zaměstnance spíše oslabovat než podporovat.

Pracovali jste někdy na místě, kde jste se cítili neviditelní? Kde jste museli skrývat určité stránky své osobnosti, jen abyste zapadli? Možná nepijete alkohol a sport vás nezajímá, ale měli jste pocit, že se musíte tvářit, že si tyto věci užíváte, abyste byli vnímáni jako týmoví hráči.

Nikdo nechce mít pocit, že nikam nepatří. Proto je inkluze tak důležitá – zvlášť na pracovišti. Lidé podávají nejlepší výkony, když mají pocit, že jsou cennou součástí organizace. Když cítí, že někam patří, jsou spokojenější a více zapojení.

Podle průzkumu společnosti Gallup z roku 2013 jsou nejvíce angažovaní zaměstnanci až o 21 procent produktivnější a o 22 procent ziskovější pro své firmy. Vytvořit skutečně inkluzivní prostředí ale není jednoduché.

Klíčové poselství: Inkluze je nesmírně silný nástroj, ale abychom z ní měli prospěch, musíme si přiznat a překonávat vlastní předsudky.

Proč je tak těžké vytvořit opravdu inkluzivní pracoviště? Jeden z hlavních důvodů je, že všichni máme předsudky, které nám v tom mohou bránit. Udržet pocit sounáležitosti u všech zaměstnanců je plné nástrah. I oddaní generální ředitelé s těmi nejlepšími úmysly často selhávají – právě kvůli svým nevědomým předsudkům.

Zkuste si odpovědět: když si v duchu vybavíte obraz mocného generálního ředitele, koho vidíte? Pokud jste jako většina lidí, pravděpodobně se vám vybaví běloch středního věku. A když si představíte úspěšného právníka? Nebo nebezpečného zločince? Kdo vám přijde na mysl?

To všechno jsou předsudky, které má mnoho lidí – a do jisté míry je to přirozené. Výchova, zkušenosti i příběhy kolem nás formují naše vnímání světa a vytvářejí v nás určité stereotypy.

Je to jeden z důvodů, proč bylo na začátku roku 2019 mezi generálními řediteli firem z žebříčku Fortune 500 jen asi 5 procent žen. A také důvod, proč ve studii mezi americkými právníky uvedlo 50 procent žen a 57 procent právniček jiné barvy pleti, že si je kolegové nebo klienti opakovaně pletli s uklízečkami nebo administrativními pracovnicemi.

Jak se tedy těmto předsudkům bránit a zavádět trvalé změny, díky nimž se vaši lidé budou cítit více zapojení a produktivní? O tom budou následující kapitoly.

Naše předsudky mohou výrazně narušovat proces náboru – a výzkumy to potvrzují. V jedné studii dostalo více než 400 personalistů dva naprosto identické životopisy, lišily se jen jménem: jeden nesl mužské jméno, druhý ženské. Když měli odborníci kandidáty ohodnotit čistě podle zásluh, dopadl „mužský“ životopis výrazně lépe.

Předsudků se bohužel nemůžeme jednou provždy zbavit. Můžeme je ale postupně rozkládat a omezovat jejich vliv. Jedním z nejlepších začátků je naučit se rozpoznávat předsudky u vedoucích pracovníků.

Autorka rozlišuje šest typů manažerů – a všichni mají tendenci dělat chyby, pokud jde o inkluzivitu. Prvním typem je manažer meritokracie, který je k selhání v oblasti rozmanitosti obzvlášť náchylný.

Klíčové poselství: Všech šest typů manažerů musí aktivně pracovat na tom, aby se stali inkluzivními – začněme manažerem meritokracie.

Podle jedné rozšířené představy by měla každá firma fungovat jako čistá meritokracie. Výsledky se dají změřit a ti, kteří dosahují nejlepších výkonů, jsou odměněni. Jak ale ukazuje experiment s identickými životopisy, jakmile k těmto výsledkům přiřadíme jména, naše vnímání „zásluh“ se zkresluje.

Každý manažer by si měl osvojit tři základní lekce:

1. startovní čára není pro všechny stejná,
2. systémy samy o sobě vytvářejí nerovnost,
3. žijeme ve světě po aféře #MeToo.

Bezpočet příběhů, které v rámci hnutí #MeToo vyšly najevo, ukázal, jak hluboká nerovnost a predátorské chování jsou v mnoha organizacích zakořeněny. Manažeři, kteří své postupy staví na představě čisté meritokracie, by si proto měli uvědomit, že pracují v prostředí, jehož pravidla jsou od začátku pokřivená – systém je vystavěn na předsudcích a nerovnosti.

Dobrou ilustrací úskalí manažera meritokracie je příběh společnosti GitHub, která poskytuje nástroje pro vývoj softwaru. Bývalý generální ředitel GitHubu Chris Wanstrath byl prototypickým manažerem meritokracie. V přijímací místnosti měl rohož ve stylu Oválné pracovny s nápisem „Spojená meritokracie GitHubu“.

Pod Wanstrathovým vedením se však řada zaměstnankyň cítila v pracovním prostředí velmi špatně a firma čelila kritice kvůli nedostatku inkluzivity. Po akvizici GitHubu společností Microsoft nastoupil nový generální ředitel Nat Friedman, který se k inkluzi výslovně přihlásil. Jeho přístup se vyplatil: počet firem využívajících GitHub vzrostl z 1,5 na 2,1 milionu.