Budování inkluzivní organizace

Rozmanitost a inkluze jsou dnes módní hesla, která propaguje téměř každá korporace. Co ale ve skutečnosti znamenají? A jak se dostat za líbivé slogany a převést je do každodenní praxe ve vaší firmě?

Příliš často chápou společnosti rozmanitost jen jako nutné splnění formálních požadavků – autoři tomu říkají „Diversity 101“. Dosadí pár lidí jiné barvy pleti do symbolických funkcí nebo neochotně jmenují jednu ženu do představenstva a prohlásí se za rozmanité. Pokud se však klíčová rozhodnutí stále rodí téměř výhradně v homogenních týmech bílých mužů, jde jen o povrchnou „dekoraci“.

Lídři by měli nedostatek rozmanitosti a inkluze vnímat jako krizi firemní kultury, kterou je nutné řešit na nejvyšší úrovni. Místo očekávání, že se menšiny přizpůsobí stávající kultuře, je třeba, aby se sama firemní kultura strukturálně proměnila a stala se skutečně inkluzivní.

Firmy, které začlení politiku rozmanitosti a inkluze napříč celou organizací, jsou kreativnější a inovativnější, mají angažovanější zaměstnance a často také dosahují lepších finančních výsledků. Rovnost je výhrou pro všechny.

V tomto shrnutí se dozvíte, proč jsou nevědomé předsudky tak nebezpečné; jak nedostatek rozmanitosti dusí kreativitu v mnoha odvětvích; a jak je možné, že firmy získávají ocenění za podporu genderové rovnosti, a přitom ženám stále neplatí spravedlivě.

Všichni jsme to někdy udělali. Klikli jsme na „přestat sledovat“ nebo „odebrat z přátel“ u profilu příbuzného, který neustále sdílí politické názory, jež považujeme za odporné. Nebo u přítele, který zveřejňuje nevkusné memy na Facebooku a zvedá nám tím tlak. Řešení je lákavě jednoduché: jedním kliknutím se už nikdy nemusíte potýkat s jeho hroznými teoriemi o světě.

Proč ne? Proč byste měli být nuceni poslouchat věci, které vás rozčilují? Problém je v tom, že odstranění vašeho rasistického strýce z přátel ho o nic méně rasistickým neudělá. A navíc už kolem sebe nebude mít nikoho, kdo by mu oponoval, takže jeho názory zůstanou bez korekce.

Klíčové poselství této kapitoly zní: v čím dál polarizovanější době je rozmanitost na pracovišti důležitější než kdy dřív.

Rozmanitost v podstatě znamená zapojení různých perspektiv. V posledních letech se však společnost stále víc štěpí a lidé se uzavírají do homogenních „bublin“ lidí se stejnou identitou a podobnými názory.

Politicky tento trend vedl k dříve nepředstavitelným událostem: Velká Británie opustila Evropskou unii a Spojené státy zvolily prezidenta, který otevřeně zesměšňuje uprchlíky a migranty a postavil svou politickou platformu na jejich vylučování ze země za každou cenu.

Sociální sítě tuto polarizaci ještě prohlubují. Technologie „optimalizuje“ vaši online zkušenost pomocí cookies, které sledují vaše preference a zájmy, a zobrazuje vám obsah, který je s nimi v souladu. Před internetem lidé čerpali zprávy z několika málo novin a televizních kanálů; dnes se o světě dozvídají prostřednictvím „personalizovaného“ informačního proudu. S protichůdnými názory se tak setkávají jen zřídka. Ještě horší je, že řada zdrojů je zjevně zaujatá nebo dokonce zcela smyšlená.

Naše životy ochuzuje homogenita. Na pracovišti má jakýkoli zcela bílý mužský tým hluboké slepé skvrny a je náchylný ke „skupinovému myšlení“. Přichází s méně originálními nápady a je hůře připraven na budoucnost. A co je nejhorší, takové prostředí často vede ke klientelismu, k rozdílům v odměňování mužů a žen a k nepotismu, který dusí růst a odrazuje nové talenty.

V těchto politicky vyhrocených časech nesou korporace odpovědnost za to, aby hrály vedoucí roli při vytváření skutečně rozmanitých a inkluzivních pracovních prostředí, kde se zaměstnanci mohou navzájem učit a „nosit do práce celé své já“.

Jak se mohou firmy naučit proměnit homogenní kultury? Jak uvidíme v následující kapitole, začíná to konfrontací s nevědomými předsudky.

Výzkumníci z Princetonské univerzity provedli experiment, v němž účastníkům ukázali dvě fotografie a požádali je, aby rozhodli, kdo z vyobrazených působí kompetentněji. Netušili, že na snímcích jsou dva kandidáti do amerického Kongresu. A skutečně – kandidát, kterého účastníci častěji označili za kompetentnějšího, ve volbách uspěl přibližně v 70 % případů.

Co ale způsobuje, že někdo vypadá kompetentně? Je to oblečení? Uvolněnost před kamerou? Takové povrchní soudy o lidech děláme neustále.

Tomu se říká nevědomé předsudky – máme v sobě zakořeněné soudy a přesvědčení, která ovlivňují naše myšlení a interpretaci informací, aniž si to uvědomujeme.

Klíčové poselství zní: chceme‑li proměnit pracovní prostředí, musíme čelit vlastním nevědomým předsudkům.

Nevědomé předsudky jsou nebezpečné právě proto, že jsou neviditelné. Pokud například v hloubi duše věříte, že ženy jsou méně schopné vůdkyně, budete vše, co žena říká, filtrovat přes tento předsudek, aniž byste si to uvědomovali. Budete přesvědčeni, že je to prostě objektivní fakt, že kandidátka, kterou jste viděli, „nemá na to“ vést firmu. Možná je to v konkrétním případě pravda – ale realita je, že jste jí nikdy nedali skutečnou šanci. Rozhodli jste se ještě předtím, než vstoupila do místnosti.

Není těžké si představit, jak silně nevědomé předsudky dopadají na kandidáty z nedostatečně zastoupených skupin. Mají menší šanci být pozváni na pohovor, přijati do zaměstnání nebo povýšeni.

Co s tím můžete dělat? Prvním krokem je přijetí faktu, že předsudky máme. Prohlášení typu „já barvu pleti nevidím“ jen zakrývají problém. Jakmile připustíte, že máte slepá místa, můžete začít stoupat po tom, co Noel Burch popisuje jako „žebřík kulturní kompetence“.

Začínáte jako „nevědomě nekompetentní“ a postupně se posouváte k „vědomě nekompetentnímu“ a poté k „vědomě kompetentnímu“. Tato prostřední fáze je náročná: uvědomujete si, že máte hluboce zakořeněné předsudky, ale nevíte, jak s nimi naložit. Učením nových dovedností a změnou chování se dostanete do dalšího stupně – „vědomé kompetence“. V této fázi cíleně uplatňujete strategie, jak svým předsudkům čelit.

Jste‑li například personalista, který dosud najímal převážně bílé kandidáty, můžete zavést anonymizované výběrové řízení a zajistit, aby byl náborový výbor různorodý. Jakmile se tyto postupy stanou samozřejmostí, dosáhnete poslední fáze: „nevědomé kompetence“. V tu chvíli už své vnitřní předsudky dobře znáte a umíte s nimi pracovat tak, že přestávají ovlivňovat váš pracovní výkon.