Změňte kulturu, změňte hru

Příliš mnoho lídrů a konzultantů v oblasti managementu hledá zkratky, když má změnit kulturu organizace. Domnívají se, že stačí prohlásit „Chceme vyšší ziskovou marži“ a zaměstnanci se okamžitě vrhnou do práce a přizpůsobí jí všechno, co dělají. Tak to ale nefunguje.

Tyto úryvky ukazují, že chcete‑li změnit kulturu, musíte změnu promyšleně a systematicky integrovat od samotného vrcholu organizace až po její základní úroveň. Zaměření na výsledky a cíle je jen malý dílek skládačky. Je nutné vzít v úvahu všechny prvky – firemní zkušenosti, přesvědčení zaměstnanců i zažité postupy – a teprve potom zajistit, aby změny, které zavádíte, byly skutečně udržitelné.

Pokud se to podaří, začne vaše organizace fungovat jako dobře seřízený stroj: procesy, které byly dříve pomalé a těžkopádné, poběží s větší přesností a lehkostí.

V následujících kapitolách uvidíte mimo jiné, jak General Motors přepracoval svou firemní kulturu a zastavil masivní ztráty, proč je změna kultury spíše přechodem než jednorázovou „transformací“ a proč v jednom knihkupectví mohou zaměstnanci rozdávat kolegům žetony.

Manažeři každý den formují kulturu společnosti prostřednictvím zkušeností, které vytvářejí pro své zaměstnance. Ti se na jejich základě učí, „jak se to u nás dělá“, a postupně tak vzniká organizační kultura. Ne každá kultura je však zdravá – v některých případech může firmě dokonce víc škodit než prospívat.

Proto se lídři musí cíleně soustředit na vytváření takové kultury, která je pro organizaci jako celek přínosná – od nejnižších úrovní až po vrchol. Jak na to?

Prvním krokem je jasně definovat klíčové výsledky a strategii, jak jich dosáhnout. Například heslo „Rozhodujte se. Riskujte. Jednejte rychle. Buďte odpovědní.“ byla strategie, kterou General Motors v roce 2009 představil jako základ změny své kultury, aby jednou provždy zastavil ztráty společnosti.

Jak GM k této strategii dospěl? Chcete‑li cíleně formovat kulturu a pomoci své organizaci uspět, musíte porozumět tzv. pyramidě výsledků. Tvoří ji tři klíčové složky: zkušenosti, přesvědčení a činnosti. Tyto vrstvy na sebe navazují a společně vedou k finálním výsledkům, tedy k úspěchům či neúspěchům vaší organizace.

Stručně řečeno: zkušenosti formují přesvědčení, přesvědčení ovlivňují činnosti a činnosti generují výsledky.

Společnost Alaris Medical Systems měla na Wall Street špatnou pověst a byla kritizována za to, že nedokáže realizovat jinak velmi dobré nápady. To platilo až do chvíle, kdy se vedení rozhodlo využít pyramidu výsledků jako návod ke změně firemní kultury.

Management Alaris vedl s každým manažerem rozhovory o tom, jak vytvářet správné zkušenosti, které podpoří požadovaná přesvědčení, ta povedou k efektivním činnostem a nakonec k dosažení cílových výsledků. Jakmile byl program spuštěn, zaměstnanci na všech úrovních byli motivovaní, optimističtí a odhodlaní dotahovat úkoly do konce a dosahovat výsledků. Během šesti měsíců Alaris svou reputaci zcela obrátil.

Jakou kulturu byste měli ve své organizaci budovat? Klíč se skrývá v posledním bodu reformované strategie General Motors: „Buďte odpovědní.“ Odpovědnost je zásadní pro silnou organizační kulturu a utváří ji každé jednání zaměstnanců.

Mezi skvělými a průměrnými firmami vede tenká hranice. Obecně lze rozlišit dva způsoby jednání: nad čarou a pod čarou. Pouze jednání nad čarou podporuje odpovědnost.

Když jednáme nad čarou, můžeme se k odpovědnosti přiblížit ve čtyřech krocích:

1. Vidět to. Zahrnuje to zvažování názorů ostatních, otevřenou a upřímnou komunikaci, výměnu zpětné vazby a ochotu naslouchat i nepříjemným pravdám o skutečné situaci.
2. Vzít to na sebe. Přijmeme cíle a priority organizace jako své vlastní.
3. Najít řešení. Ptáme se, co dalšího bychom mohli udělat pro dosažení požadovaných výsledků.
4. Dotáhnout to. Plníme úkoly, které jsme si stanovili, soustředíme se na priority a jsme spolehliví a důvěryhodní.

Když se lidé v organizaci dobrovolně rozhodují jednat nad čarou, vzniká kultura odpovědnosti.

Naopak jednání pod čarou kulturu poškozuje. Když jednáme pod čarou, odmítáme převzít odpovědnost a místo toho se utápíme ve hrách na hledání viníka, v nekonečném ukazování prstem a v roli oběti. Je pravda, že sklouznout pod čáru je lidské. Pokud tam ale zůstanete, dostáváte se v otázce odpovědnosti na velmi tenký led.

Odpovědnost by neměla vyvolávat otázku „Kdo za to může?“ ve smyslu trestu. Naopak by měla lidi posilovat. Není o „nachytání“ někoho při selhání, ale o klíčové roli při hledání a realizaci řešení.