Zdvořilost

Úvod

Nezdvořilost z nás všech něco vysává. Naše emoce jsou kvůli ní nestabilní. Negativně ovlivňuje naši schopnost uvažovat a soustředit se. Dokonce podrývá i fyzické zdraví. Nebudeme sami sebou a postupně se přestaneme projevovat. Pokud se setkáváme s nezdvořilostí, nesmíte ji ignorovat.

Jeden příklad toho, kam až může nezdvořilost vést – Travis Kalanick byl nucen odstoupit z funkce generálního ředitele společnosti Uber. Navzdory ohromujícím úspěchům v odvětví a vybudování mocné společnosti, nakonec jeho nezdvořilost, která pronikla i do firemní kultury, znamenala jeho konec v organizaci.

Příběh Kalanickova vzestupu a pádu je znepokojivý i povzbudivý zároveň. Znepokojivé je, že jeho chování bylo tak dlouho tolerováno; povzbudivé je, že nakonec byly přece jen vyvozeny důsledky. Tato kultura nezdvořilosti společnost oslabovala, až se stala neúnosnou. Christine Porathovou to jistě nepřekvapilo. Z jejího výzkumu vyplývá, že se takový vývoj dal očekávat. Její kniha je stejně jako příběh Uberu znepokojivá i optimistická.

Nezdvořilost je vysoce destruktivní

Ve studii provedené na 4 500 lékařích a zdravotních sestrách 71 % z nich spojovalo destruktivní (povýšené, urážlivé nebo hrubé) chování s odhalenými pochybeními při léčbě pacienta a 27 % spojovalo špatné chování s úmrtím svých pacientů. Toto je jen jedna ze statistik vyhotovených na základě výsledků studií, které provedla doktorka Porathová.

Uveďme několik dalších statisticky doložených faktů:

• Firmy z žebříčku Fortune 1000 stráví 13 procent pracovního času – což odpovídá sedmi týdnům ročně – napravováním vztahů mezi zaměstnanci a řešením následků nezdvořilosti.
• Pouze 20 procent spotřebitelů, kteří byli svědky toho, jak se k sobě zaměstnanci chovají nezdvořile, uvedlo, že budou produkty dané firmy používat i nadále.
• Pokud jsme vystaveni nezdvořilosti, narušuje to naši schopnost soustředění a výkonnost.
• Pokud jsou lidé vystaveni nezdvořilosti, je třikrát méně pravděpodobné, že budou pomáhat ostatním, a jejich ochota dělit se klesá o více než polovinu.

Závěr? Nezdvořilost je velmi destruktivní – ovlivňuje naši schopnost uvažovat a soustředit se a způsobuje, že ani my sami nejsme zdvořilí.

Co s tím tedy můžeme dělat? Můžeme se vědomě chovat způsobem, který povede ke zdvořilosti. Můžeme podporovat kulturu zdvořilosti v organizacích, které vedeme.

Když se vědomě chováme zdvořile nebo se vystavujeme zdvořilosti, zatímco čelíme nezdvořilosti, pomáháme sobě i ostatním dostat se z jejího sevření.

Porathová nabízí mnoho možností, jak mohou vedoucí pracovníci navodit atmosféru zdvořilosti. Z velké části se jedná o prvky uvědomělého vedení, což je nezbytná „protilátka proti nezdvořilosti“. V prostředí, kde je nezdvořilost tolerována, není snadné uvědoměle vést ostatní.

Zdvořilost může mít podobu drobných gest

Na pracovišti může mít zdvořilé chování podobu drobných gest. Kolega se na vás může usmát a pozdravit vás na chodbě, nadřízený může poprosit asistentku, aby udělala nějaký úkol, a poděkovat jí, až ho dokončí. Vedoucí pracovníci se mohou zapojit do rozhovoru s ostatními, místo aby jim jen rozkazovali, nebo si najít čas a pochválit zaměstnance, když odvedou dobrou práci. Autorka se několika těmto drobným gestům věnuje podrobněji. Tato gesta jsou často přehlížena, ale umožňují nám navázat kontakt, protože druhému člověku věnujeme zvýšenou pozornost.

Existují tři základní gesta:

• Úsměv: Ačkoli víme, jak je úsměv příjemný, přesto má podle výzkumů až překvapivě velký dopad. Úsměv zlepšuje náladu – jak tomu, kdo se usmívá, tak tomu, komu je úsměv věnován. Navíc je nakažlivý. A protože je těžké úsměv předstírat, pokud se chcete více usmívat, soustřeďte se na své nitro. Přemýšlejte o něčem, co vám dělá upřímnou radost a díky čemu se můžete usmívat.
• Budování vztahů s podřízenými: Vnímejte lidi, kteří jsou vám podřízeni, navazujte s nimi kontakt a vztah. I když to zní jako samozřejmost, v praxi to často tak samozřejmé není. Jak začínáte svůj den? Jak navazujete kontakt se svým týmem? Věnujete členům svého týmu dostatek času? Jak v případě potřeby překonáte "vzdálenost", která dělí jednotlivé členy týmu?
• Naslouchání: „V jádru,“ píše Porathová, „je zdvořilost o propojení jednoho člověka s druhým.“ Možná nejlepším způsobem, jak toho dosáhnout, je se vší pozorností naslouchat ostatním.

Ať už reagujete na nezdvořilost, nebo aktivně budujete kulturu založenou na zdvořilosti, nezapomínejte na tyto základy.

Porathová se také zabývá strategičtějšími a systémovými opatřeními, která mohou vedoucí pracovníci přijmout, aby navodili nebo obnovili atmosféru zdvořilosti (např. úprava postupů při najímání, koučování a hodnocení zaměstnanců).

Začněte u sebe

Slovy autorky: „Nezdvořilost obvykle neplyne ze zlého úmyslu, ale z neznalosti. Na začátku svého výzkumu jsem si myslela, že ‚blbci‘ na pracovišti ničí práci ostatních záměrně; nyní vidím, že většina špatného chování odráží nedostatek sebeuvědomění.“

Jedním z nejdůležitějších zjištění týkajících se nezdvořilosti je, že častěji plyne z konkrétní situace než z osobnostního nastavení daného jedince. Můžeme proto soudit, že většina lidí je schopna být zdvořilejší a že nezdvořilost se neomezuje jen na „blbce“. Znamená to také, že zejména ve stresu se můžeme nevědomky chovat tak, že to vyvolá zdání nedostatečné zdvořilosti. Jak často odpovídáte na emaily, když jste na jednání? Píšete SMS uprostřed rozhovoru? Skáčete druhým do řeči? Zapomínáte poděkovat?

Vzhledem k tomu, že 98 % společností, kterých se autorka dotazovala, uvedlo, že se setkalo s nezdvořilostí, a více než 60 % uvedlo, že se tak děje na týdenní bázi (což je radikální nárůst oproti konci devadesátých let, kdy tento podíl činil 25 %), zdá se, že stále více lidí se častěji chová nezdvořile.

Uvědomění si vlastního chování a jeho dopadu na ostatní a efektivnější zvládání stresorů je klíčem k omezení nezdvořilosti. Pro vedoucí pracovníky je zásadní vytvářet pracoviště, kde si lidé uvědomují stresové faktory a účinněji je zvládají.

Porathová navíc v knize představuje hodnotící nástroj, který nám umožňuje ohodnotit svou míru zdvořilosti na základě rozsáhlé škály chování.