Řízení orientované na výkon

Andrew Grove byl americký podnikatel a inženýr maďarského původu. Narodil se v roce 1936 v Budapešti a v roce 1956 emigroval do USA.

V roce 1968 se stal zaměstnancem společnosti Intel, kde se postupně vypracoval až na pozici prezidenta a CEO. Pod jeho vedením se Intel stal jedním z nejvýznamnějších výrobců mikroprocesorů na světě.

Grove byl také autorem několika knih, včetně bestselleru Řízení orientované na výkon, který se stal klasikou v oblasti managementu. Andrew Grove zemřel v roce 2016 ve věku 79 let.

Přečtěte si, co obnáší úspěšné manažerské řízení

Řízení se zdá být nesmírně náročným úkolem. Od manažerů se očekává, že budou vždy a všude, že budou naslouchat svým zaměstnancům a mluvit s nimi, že budou plánovat a organizovat pracovní postupy, že budou ze svých zaměstnanců dostávat to nejlepší a zvyšovat jejich celkový výkon. Jak ale může jeden člověk zvládnout tolik úkolů?

V těchto kapitolách se dozvíte, jaké jsou hlavní povinnosti manažera a co byste měli vědět o svých zaměstnancích a své roli. Dozvíte se, jak shromažďovat informace potřebné pro správná rozhodnutí, jak motivovat svůj tým a jak ho přimět k dobrým výkonům.

Řízení podniku vyžaduje dobrou znalost výrobních procesů

Může se to zdát zvláštní, ale práce číšníka vás dokonale připraví na řízení výrobních procesů ve firmě.

Jak to?

No, řízení výrobních procesů je vlastně stejné jako servírování snídaně. Pokud je například vaším úkolem roznášet tři minuty vařená vejce, toasty a kávu, setkáváte se již se základními požadavky výroby. Musíte reagovat na poptávku tím, že dodáte výrobek podle daného harmonogramu a zároveň splníte očekávání ohledně kvality a udržíte nízké náklady.

Abyste v této složité řadě úkolů uspěli, musíte mít na paměti první otázku výroby – který krok je nejtěžší dokončit?

Pokud jde o servírování snídaně, je to určitě vaření vajec, protože trvá nejdéle. Všechny ostatní kroky by měly být naplánovány s ohledem na čas potřebný ke splnění tohoto úkolu.

Jakmile tedy určíte prioritní krok ve výrobě, je vaším úkolem jako manažera najít co nejefektivnější způsob využití zdrojů, které máte k dispozici.

Představte si, že číšník musí každé ráno stát ve frontě na topinkovač, zatímco jeho zákaznice čeká na snídani. Jak může tento problém vyřešit? Jeho možností je požádat o pomoc kolegu, připravit si toasty předem nebo koupit jiný toustovač.

Manažeři jsou v podstatě od toho, aby identifikovali a řešili tento druh úzkých míst, a mezi jejich řešení patří přijetí většího počtu pracovníků, zvýšení zásob nebo nákup dalšího vybavení. Nezapomeňte však, že všechna tato rozhodnutí stojí peníze a úkolem manažera je vybalancovat je co nejhospodárnějším způsobem.

To však není vše; manažeři musí také odhalovat problémy. To proto, že problémy vznikají ve výrobě neustále; pro kontrolu škod je nezbytné je co nejdříve najít a odstranit.

Pokud například v kuchyni skončí hromada zkažených vajec, bylo by lepší to zjistit ještě v době, kdy jsou v lednici a předtím, než se uvaří nebo vyklopí na talíř zákazníkovi. To znamená, že pro manažery je nezbytné pečlivě sledovat všechny výrobní procesy.

Jako manažer musíte vědět, jak vybrat výrobní ukazatele a získat z nich důležité informace

Manažer samozřejmě nemůže být všude najednou. Aby získal komplexní přehled, musí se opřít o kvalitní měření.

Za tímto účelem by si měl vybrat alespoň pět ukazatelů, které se mu předkládají každé ráno při příchodu do práce.

Za prvé bude chtít hned předpovědi prodeje. Jinými slovy, kolik snídaní bude muset dnes udělat?

Za druhé, klíčové jsou stavy zásob. To proto, že potřebuje vědět, kolik vajec, bochníků chleba a kilogramů kávy má v zásobě.

Zatřetí potřebuje znát stav vybavení. Protože pokud mu včera vypověděl službu jediný topinkovač, je nezbytné ho vyměnit před špičkou.

Začtvrté je důležité mít aktuální informace o stavu pracovních sil. Koneckonců, pokud tři číšníci zavolali, že jsou nemocní, musí manažer okamžitě najít náhradu.

A nakonec bude chtít ukazatel kvality, který měří veřejné mínění. V podstatě jde o to, zda zákazníkům chutnala snídaně, která jim byla naservírována.

Nestačí však mít tyto výrobní ukazatele; manažer musí také vědět, jak z nich získat důležité informace. Jedna z dobrých strategií pro tento účel zahrnuje spojení dvou z nich dohromady.

Chcete-li například lépe porozumět úrovni zásob, měli byste je porovnat s prognózami prodeje, abyste zjistili možnost nedostatku zásob. To vám pomůže rozhodnout, jaká je kritická úroveň zásob.

Ukazatele byste také měli spárovat se skutečnými výsledky, kterých dosahujete. Pokud byste například hodnotili prodejce, nezohledňovali byste pouze počet hovorů, které uskutečnil, ale také počet uzavřených obchodů.

Z ukazatelů můžete také získat užitečné informace zkoumáním trendů. Například náš manažer může porovnat počet snídaní, které podal tento měsíc, s předchozími měsíci, aby zhodnotil svůj výkon a mohl předpovědět, zda jich v nadcházejícím měsíci podá více nebo méně.

Manažeři by měli jít příkladem a jejich úspěch závisí na úspěchu jejich týmů

Nemusí se to vždy zdát, ale řízení je týmová práce. Proto se u manažera nehodnotí jen jeho osobní schopnosti a individuální výkon, ale také pracovní úspěchy jeho týmu.

Pokud se například manažerovi daří dobře plánovat výrobu, rozdělovat zdroje a vyčmuchat chyby, ale jeho zaměstnanci selhávají při realizaci, je manažer stále zodpovědný.

Jak tedy můžete celkově zlepšit výkonnost svého týmu?

No, jednou z klíčových povinností manažera při vedení týmu je shromažďování a sdílení informací.

Někdy je nejlepším způsobem, jak toho dosáhnout, rychlá neformální konverzace. Koneckonců pár slov, která si manažer se zaměstnancem sdělí u kávovaru, se rozšíří mnohem rychleji než jakákoli oběžníková zpráva.

Klíčové je však také vyžadovat od členů týmu písemné zprávy. To proto, že disciplína, kterou vyžaduje sepsání zprávy, nutí zaměstnance přemýšlet o své práci a lépe pochopit aktuální problémy. Díky tomu jsou reporty nezbytné pro poskytování cenných informací vedoucímu pracovníkovi.

Manažeři jsou však také zodpovědní za rozhodování, a proto je předchozí zodpovědnost za shromažďování a sdílení informací o to zásadnější. Na manažerovi například závisí rozhodnutí o otevření nové pobočky nebo o přijetí nových zaměstnanců. K tomu bude potřebovat podrobné informace o všech možných volbách i o jejich výhodách a nevýhodách.

V neposlední řadě je také úkolem manažera být vzorem. Manažer, který tráví pracovní dobu vyřizováním osobních telefonátů, pravděpodobně nebude svůj tým motivovat. Na druhou stranu manažer, který tráví dlouhou pracovní dobu a bere práci vážně, bude pro ostatní skvělým příkladem k následování.

Jen nezapomeňte, že hodnoty nelze předávat pouze prostřednictvím poznámek a rozhovorů. To znamená, že manažeři musí ukázat správný způsob chování. Koneckonců, nic nevede lépe než příklad.

Schůzky jsou základním manažerským nástrojem

Mnoho manažerů považuje porady za prokletí své existence a Peter Drucker, přední představitel moderního managementu, dokonce uvedl, že strávit více než 25 % času na poradách je známkou špatné organizace. Přesto jsou však porady nezbytnou součástí každodenní rutiny každého manažera.

Je to proto, že schůzky jsou základem pro všechny ostatní manažerské činnosti. Právě jste se například dozvěděli o základních povinnostech manažera – shromažďovat informace, rozhodovat a sloužit jako příklad. Ani jednu z nich nelze dobře vykonávat bez pořádání porad.

Nemusíte se tedy děsit, pokud vám schůzky zabírají polovinu dne. Jsou prostě nezbytným prostředkem, jehož prostřednictvím management pracuje.

Jak již bylo řečeno, existují různé typy schůzek. Porada zaměřená na úkoly má za cíl vyřešit konkrétní problémy tím, že dospěje k rozhodnutí. Ty se obvykle konají spontánně, jakmile vznikne mimořádná situace, například schůzka svolaná na poslední chvíli, aby se rychle vyřešila velká porucha výrobku.

Dalším typem schůze je schůze zaměřená na proces. Zde se sdílejí informace a názory na méně naléhavé záležitosti. Tyto schůzky spoléhají na pravidelnost, která se vyplatí. Nejznámější formou je individuální porada mezi nadřízeným a jeho zaměstnancem – příležitost pro oba, aby se informovali.

U nezkušených podřízených by se tento typ schůzky měl konat obvykle jednou týdně, ale její četnost závisí také na oblasti práce a na tom, jak rychle se mění podmínky. Například v marketingovém prostředí, kde je pracovní tempo rychlejší než například v oddělení výzkumu, je budete muset pořádat častěji.

Ideální je, když tyto individuální porady trvají přibližně hodinu a probíhají na pracovišti zaměstnance nebo v jeho blízkosti s hodně může prozradit jeho prostředí. Pohledem na pracovní stůl zaměstnance můžete zjistit, zda je organizovaný, nebo zda trpí častým vyrušováním.

Je důležité zjistit, zda chybí motivace nebo schopnosti

Představte si, že zaměstnanec neplní očekávání. Víte, jak rychle zjistit, zda mu chybí schopnosti, nebo jen potřebuje více motivace?

Stačí si položit otázku: "Dokázal by splnit svůj úkol, kdyby na tom závisel jeho život?".

Pokud je odpověď kladná, pak se pravděpodobně potýká s nízkou motivací. Není možné, aby hrál krásně na housle, aniž by byl vystudovaný hudebník. Ale kdybyste měli uběhnout 6 mil, abyste utekli před sériovým vrahem, pravděpodobně byste to zvládli, i kdybyste nebyli ve skvělé kondici. Faktem je, že zaměstnancům, kteří podávají neefektivní výkony, obvykle chybí dovednosti nebo motivace.

Proto není překvapením, že se motivace stala ústředním prvkem moderního managementu, z velké části v důsledku nárůstu počtu znalostních pracovníků, jejichž hlavním zdrojem kapitálu jsou informace. Koneckonců kvalitu práce odvedené manuálním pracovníkem lze snadno posoudit. To proto, že pokud špatně motivovaný zedník postaví křivou zeď, mistr si toho okamžitě všimne a přijme nápravná opatření.

Ale pokud jde o znalostní pracovníky, je těžké okamžitě zjistit, zda byl úkol proveden správně, aniž by byli odborníky v oboru, ve kterém působí. To znamená, že je ještě důležitější udržet zaměstnance motivované, aby se těmto nákladným a obtížně odhalitelným chybám předcházelo.

Je tedy na vedoucím pracovníkovi, aby své zaměstnance motivoval. Motivace však může vycházet pouze zevnitř, což znamená, že úkolem manažera je podporovat prostředí, které pomáhá zaměstnancům udržovat jejich vlastní motivaci.

K tomu manažer potřebuje vědět, zda jsou jeho zaměstnanci jedinci orientovaní na dovednosti, nebo na dosahování cílů.

Ti první jsou motivováni k rozšiřování svých znalostí a dovedností. Vzpomeňte si na hvězdného hudebníka, který denně cvičí, aby zlepšil svou techniku. Manažeři by měli tyto zaměstnance podporovat v dosahování hmatatelných výsledků a odrazovat je od toho, aby se soustředili pouze na sebezdokonalování.

Druhý typ, zaměstnanci orientovaní na úspěch, jsou poháněni úspěchem. Takoví zaměstnanci by se měli dostat do prostředí, kde jsou jejich cíle dostatečně ambiciózní, aby se jim dařilo.

Zaměstnanci potřebují zpětnou vazbu a podporu, ne jen peníze

Každý pracovník očekává, že bude za své pracovní nasazení odměněn, a peníze jsou pravděpodobně tou nejzřetelnější odměnou. Jsou však tou nejlepší?

No, do určitého bodu jsou peníze neuvěřitelným motivátorem, ale mají své limity.

Například někteří lidé, kteří jsou již bohatí, vnímají peníze pouze jako symbol statusu, který ukazuje okolnímu světu, jak jsou úspěšní. Někdo takový ve skutečnosti další příjem nepotřebuje, takže vydělat jeden, dva nebo pět milionů navíc jeho motivaci příliš neovlivní.

Na druhou stranu i zaměstnanci, jejichž živobytí závisí na výši platu, považují motivační potenciál peněz za omezený. Je to proto, že peníze sice lidi motivují, ale jen do té doby, než dosáhnou slušné životní úrovně, kdy jsou uspokojeny jejich základní potřeby. Poté budou tito zaměstnanci chtít smysluplnější a relevantnější odměny.

Jak tedy udržet zaměstnance na špičkové výkonnosti?

Nastavením systému, který měří jejich úspěšnost. Ve skutečnosti je to jediný způsob, jak mohou pracovníci dosáhnout skutečného pokroku.

Stačí se podívat na zaměstnance orientované na dovednosti, kteří rádi rozšiřují své znalosti a dovednosti. Nejlepší taktikou, jak je motivovat, je ukázat jim, že mají stále potenciál se zlepšovat. Protože bez tohoto potenciálu touha zlepšovat se téměř mizí.

Prostor pro zlepšování může manažer demonstrovat hodnocením a zpětnou vazbou, například prostřednictvím hodnocení výkonu, které hodnotí zaměstnance za jeho úspěchy.

Nezapomeňte však, že při hodnocení výkonnosti je pro manažera nezbytné vědět, jak strach z neúspěchu může z některých lidí, kteří mají zájem o úspěch, udělat příliš opatrné podřízené. Je nezbytné sdělit, jak je důležité přijmout neúspěch a podpořit takové zaměstnance, kdykoli to potřebují.

Chcete-li zvýšit výkonnost, podpořte soutěživost v práci a převezměte roli kouče

Možná jste se ve své kanceláři setkali s lidmi, kteří pracují pomalu a vykazují malou motivaci, ale přesto se dokážou přetlačit, aby uběhli celý maraton. Co takové lidi motivuje?

Jednoduše řečeno touha porazit ostatní.

Je to proto, že když lidé soutěží, jsou mnohem ochotnější přijímat výzvy. Tato snaha překonat vzdálenost, stopky nebo konkurenci je důsledkem seberealizace, myšlenky, kterou v roce 1954 proslavil psycholog Abraham Maslow.

Člověk, který cítí, že má potenciál zvládnout nějakou výzvu, bude mít také nutkání ji přijmout. Toto nutkání bude pociťovat kvůli potřebě dosáhnout prostřednictvím výzvy svého vlastního potenciálu - realizovat se. Není proto překvapením, že nejlepším prostředím pro seberealizaci je soutěžní sport.

Co to tedy znamená pro manažera?

Že je třeba vnést sportovního ducha soutěživosti na pracoviště, a to znamená nechat zaměstnance, aby se porovnávali se svými spolupracovníky. Například údržbářská služba, která uklízela zařízení společnosti Intel, dosahovala po léta špatných výsledků, dokud nebyl vytvořen program, v jehož rámci týmy z jednotlivých budov mezi sebou soutěžily tak, že hodnotily svou práci a porovnávaly výsledky.

Přestože neexistovaly žádné další pobídky než touha porazit ostatní, čistota každé budovy se výrazně zlepšila, což dokazuje, že samotná konkurence může zvýšit výkonnost.

V některých ohledech by se měl dobrý manažer chovat, jako by byl trenérem sportovního týmu. Trenér si například nikdy nepřipisuje zásluhy za úspěch týmu a neměl by to dělat ani manažer, protože by se pak mohl cítit ošizen o zaslouženou gratulaci.

Trenéři také někdy musí být na své hráče přísní, aby z nich vynutili co nejlepší výkon. Stejně tak manažeři musí umět zaměstnancům poskytnout konstruktivní kritiku.

Neexistuje dokonalý styl řízení, ale existuje správný styl pro konkrétní situaci

Možná si říkáte, zda existuje jeden přístup k řízení, který převyšuje všechny ostatní? Pravděpodobně ne.

Je to proto, že styly řízení jsou náchylné k posunům a žádný dokonalý styl se zatím neobjevil. Například na počátku dvacátého století bylo řízení tvrdé a přísně hierarchické. Zaměstnanci plnili příkazy a neptali se svých nadřízených.

Teorie managementu se pak velmi pomalu vyvíjela k mírnějšímu přístupu, který bral v potaz jednotlivého zaměstnance a ne jen jeho produktivitu. Navzdory této proměně se však výzkumníci motivace a vedení nikdy neshodli na jednom optimálním stylu.

Pro každou situaci však mohou výzkumníci poukázat na proměnnou, která naznačuje, na který přístup je třeba se spolehnout. Tento styl hodnocení podřízených se nazývá úkolově relevantní zralost neboli TRM (anglicky task-relevant maturity).

Jde o kombinaci sklonů zaměstnance k odpovědnosti a úspěchu, stejně jako jeho vzdělání, výcviku a zkušeností. V důsledku toho může být TRM pracovníka vyšší pro jeden úkol nebo oblast a nízká pro jinou.

Například TRM manažera prodeje může být vysoké pro prodej, ale nízké, když řídí výrobní proces. Chtít po něm, aby dělal druhou činnost, by bylo trochu jako nutit člověka, který je zvyklý pohybovat se po malých venkovských silnicích, aby najednou řídil po hlavní dálnici.

Úrovně TRM se tedy mohou lišit a podle zařazení zaměstnance jsou vyžadovány různé styly řízení. Pokud má například zaměstnanec nízký TRM pro určitý úkol, měl by mu vedoucí pracovník stanovit postup pomocí jasných a podrobných instrukcí.

Když se pak TRM zaměstnance zvýší, může manažer snížit svou angažovanost a přitom stále sledovat pokrok. Tímto způsobem vztah mezi manažerem a zaměstnancem napodobuje vztah mezi rodičem a dítětem.

Jak dítě stárne, mění se styl rodičovství. Koneckonců batoleti je třeba říkat, aby se nedotýkalo nebezpečných předmětů, ale dospívajícímu není třeba vysvětlovat, proč se nemá dotýkat ostří ostrého nože. A totéž platí i pro vaše zaměstnance. Jak rostou, sami se naučí, jak nejlépe uspět.