Dobří lidé

Anthony Tjan je americký podnikatel, investor a autor bestsellerů. Narodil se v roce 1972 v Bostonu a vystudoval Harvardovu univerzitu, kde získal titul MBA. Je spoluzakladatelem a CEO společnosti Cue Ball, která se specializuje na investice do technologických a mediálních společností.

Tjan je také autorem několika knih, včetně bestselleru Dobří lidé: Jak vytvořit a udržet úspěšné vztahy. Tato kniha se zaměřuje na to, jak být úspěšným v podnikání a zároveň zůstat věrným svým hodnotám a principům.

Tjan je často zván jako řečník na konference a přednášky, kde hovoří o podnikání, vztazích a vedení. Je také členem několika správních rad a poradních výborů, včetně rady pro rozvoj podnikání v Massachusetts.

Anthony Tjan je aktivním členem komunity a podporuje několik charitativních organizací, včetně organizace Big Brothers Big Sisters of Massachusetts Bay.

Definice toho, co znamená být dobrý

Běžně slýcháme od vedoucích pracovníků, že firma je jen tak dobrá, jak dobří jsou její lidé –⁠ ale myslí to opravdu vážně?

Skutečnost je taková, že na většině pracovišť jsou lidé zvyklí oceňovat spíše kompetence člověka než jeho hodnoty. A i když je soubor dovedností člověka důležitý, žádná marketingová kouzla ani zázraky v pracovních postupech nemohou vykompenzovat průměrný charakter.

Přístup kladoucí lidi na první místo může znít nabubřele, ale ve skutečnosti je to prozíravé obchodní rozhodnutí. Upřednostňování hodnot před kompetencemi, dlouhodobé investice do lidského kapitálu a empatický mentoring vašich zaměstnanců vytváří pozitivní kulturu na pracovišti, zvyšuje produktivitu a vytváří skutečnou hodnotu.

Nejprve však potřebujeme sdílený rámec pro definování toho, co znamená být dobrý, žít podle hodnot založených na dobru a jak řešit rozpory, když se objeví.

Být dobrý ve smyslu schopný není to samé jako mít dobré hodnoty

Pokud přemýšlíte o slově „dobro“, vaše mysl se pravděpodobně chytá různých definic a vytváří guláš mnoha asociací. Koneckonců má „dobrý“ pes opravdu něco společného s „dobrou“ myšlenkou? Slovo „dobrý“ se stalo tak nadužívaným, že ztratilo jakýkoli jasný význam –⁠ a ve světě podnikání je situace ještě zamotanější.

Když o své spolupracovnici řeknete, že je „dobrá“, máte na mysli její vyrovnanou osobnost a základní hodnoty, nebo tím myslíte, že je kompetentní ve své práci? Často je to to druhé. Ve skutečnosti se to, jak je zaměstnanec dobrý, měří převážně podle dovedností a kompetencí –⁠ nikoli podle jeho lidské povahy, hodnot a morálního kodexu.

Je to částečně proto, že měřit, jak dobré má někdo kompetence, je snadné. Od technických dovedností až po akademická ocenění –⁠ jak dobré má někdo kompetence lze měřit spoustou ukazatelů. Vzpomeňte si na svůj poslední pracovní pohovor. Snažila se nějaká otázka odhalit vaše základní hodnoty nebo pojetí lidskosti? Je pravděpodobné, že pohovor byl založen výhradně na takových věcech, jako jsou vaše znalosti v oboru a dovednosti práce s tabulkovým procesorem.

Ty jsou důležité, avšak mít dobré hodnoty –⁠ vštípené zaměstnancům a širší firemní kultuře –⁠ je pro úspěch firmy ještě důležitější. Je chybou považovat hlavní principy dobra –⁠ pravdu, soucit a celistvost –⁠ za „měkké dovednosti“, které lze zanedbat. Pracoviště, která tyto hodnoty skutečně vyznávají, vykazují spokojenější a produktivnější zaměstnance. Tyto hodnoty způsobují pozitivní změny ve světě a prospívají ekonomickému výsledku –⁠ není na nich nic „měkkého“.

To dává smysl, protože když si odmyslíte firemní marže a podíly na trhu, nezůstane nic jiného než skupina lidí odhodlaných dosáhnout společného cíle. Finanční zdraví je závislé na vztahu mezi lidmi, jejich hodnotách a kultuře pracoviště. Proč byste nechtěli, aby tyto věci vyzařovaly dobro?

Stačí si vzpomenout na společnost WD-40, populárního výrobce výrobků pro domácnost. Je nekompromisní ve své filozofii „lidé na prvním místě“. WD-40 považuje své zaměstnance za svou nejvyšší prioritu a mentoring je ve společnosti brán velmi vážně: jedinou odpovědností nadřízeného ve společnosti WD-40 je pocit pohody a úspěch jeho týmu, a díky tomu se spokojenost při hodnocení nadřízených pravidelně pohybuje kolem 96 %. Finanční dopad? Společnost WD-40 má dnes hodnotu více než 1,5 miliardy dolarů a fluktuace zaměstnanců je třikrát nižší než celostátní průměr.

Přijetí mantry dobrých lidí

Měli bychom tedy odlišovat dobro od osobních kompetencí nebo obchodní bilance. To je všechno moc pěkné – ale co je vlastně dobro a jak můžeme být dobří?

Neexistuje jednoduchá odpověď, ale přijetí mantry dobrých lidí vám může pomoci. Jedná se o praktický rámec, který řídí naše chování a identifikuje dobro u druhých. Má pět základních principů.

Za prvé buďte na prvním místě lidé. To znamená aktivně upřednostňovat lidi před myšlenkami, cíli a dokonce i zisky. To se snadněji řekne, než udělá. Profesor Harvard Business School Georges Doriot tvrdil, že většina lidí, bude-li mít na výběr, zvolí raději skvělou myšlenku než skvělý tým. Proč? Protože většinu z nás nadchne inspirace, nikoliv povaha kolegů. Doriot se domníval, že je to chyba – skvělý tým se dokáže přizpůsobit, motivovat členy týmu a proměnit průměrné nápady ve vynikající. Lidé vytvářejí nápady, ale nápady nevytvářejí lidi.

Za druhé pomáhejte ostatním stát se lepší, plnější verzí sebe sama. To vyžaduje trpělivost, upřímnost a především přijetí naší sdílené lidskosti – pochopení, že všichni jsme nedokonalí lidé. Na tomto společném základě můžeme lidi povzbuzovat, aby si uvědomili svůj jedinečný potenciál, a pomáhat jim dozrát.

Za třetí upřednostňujte hodnoty člověka před jeho kompetencemi. To nám pomáhá lépe rozpoznat dobro u druhých. Zkušenosti z oboru mohou na papíře vypadat dobře, ale základní principy a žebříček hodnot nám řeknou více o budoucím potenciálu.

Za čtvrté se při uplatňování dobra soustřeďte na rovnováhu a pragmatismus. Žijeme v nedokonalém světě plném soupeřících priorit, mezi nimiž nevyhnutelně vznikají rozpory. Zvládnout tyto rozpory s klidnou myslí je zásadní pro to, aby nás neomezovaly v tom, čeho můžeme dosáhnout.

Autor například zdůrazňuje, že ve své společnosti Zappos hledá rovnováhu mezi idealistickými a pragmatickými zaměstnanci. Těch prvních si cení pro jejich optimismus a energii, zatímco ti druzí jsou klíčoví pro realizaci nápadů a strategií.

Za páté se snažte být dobří důsledně. Příliš mnoho lidí tak činí pouze tehdy, když je někdo pozoruje nebo když v tom vidí pro sebe jasnou výhodu. To je však v rozporu se základními principy dobra, kterými jsou pravda, soucit a celistvost. Být dobrý vyžaduje, abychom vědomě a důsledně žili podle svých hodnot a niterně si je osvojili, dokud se nestanou naší pevnou součástí.

První stupeň tvoří pravda

Mantra dobrých lidí svým způsobem dodává dobru energii. Její jasné, standardizované zásady udržují motor dobra v chodu. Motor však musí něco pohánět a nejúčinnějším „dopravním prostředkem“ dobra je pyramida.

Třístupňový rámec, pyramida dobra, nám nabízí sdílený slovník, který pojmenovává, co je vlastně dobro.

Základem pyramidy dobra je pravda. Pokud nebudete upřímní sami k sobě a k druhým, nebudete schopni jednat a myslet autenticky a konzistentně. Bez pravdy budou vaše základy dobra prázdné.

Pravda je však složitější, než se zdá. Pravda jako taková se skládá ze tří základních složek – pokory, sebepoznání a integrity.

Pravda začíná pokorou. Pokora k lidem kolem vás pomáhá udržovat celoživotní intelektuální zvídavost a posiluje váš smysl pro lidskost.

A je to také klíčová vůdčí vlastnost. Média se zaměřují na přísné manažery a nesmlouvavé generální ředitele, ale vedení prodchnuté autentickou pokorou inspiruje spolupracovníky k tomu, aby byli pokorní a skromní a zbavili se arogance. Proto Jim Collins ve své knize Good to Great z roku 2001 popisuje pokoru jako nejpodstatnější vlastnost nejlepších světových podnikatelů.

Dále je pravda o sebepoznání, protože to vám umožní rozumně uvažovat o svých silných a slabých stránkách a nakonec se stát pravdivým sám k sobě. Sebepoznání je však také dovednost – a tu lze posilovat mnoha způsoby. Psaní, meditace, psychometrické testy a vyhledávání zpětné vazby od kolegů jsou činnosti, které, pokud je provádíme s otevřenou myslí, zvyšují naši schopnost reflexe a sebepoznání.

Třetím prvkem pravdy je integrita, protože tato vlastnost zajišťuje, že se vaše vyznávané hodnoty budou doopravdy shodovat s vaším reálným chováním. Skvělé cvičení k měření integrity pochází od Benjamina Franklina. Franklin si každý týden kreslil jednoduchou tabulku, do které si nahoře psal dny v týdnu a vlevo hodnoty, které se snažil naplňovat. Každý den hodnotil, zda žil podle svých vyznávaných hodnot, a pokud ano, zaškrtl příslušné políčko. Jedná se o jednoduchý, ale velmi účinný způsob, jak praktikovat dobro a zajistit si integritu.

Druhý stupeň představuje soucit

Představte si svět, kde se vše točí kolem pravdy. Zní to dobře, že? Ano i ne. Někdy může být pravda chladná, tvrdá nebo dokonce krutá. Někdy, jak říká staré úsloví, pravda bolí. Proto pravda není cílem dobra – je pouze výchozím bodem. Abychom dobro skutečně definovali, musíme se podívat na střed pyramidy dobra – na soucit.

Soucit je cvičením v naprosté nesobeckosti. Dívá se za hranice vlastního já a umožňuje nám jasněji vnímat pocity a prožitky druhých. Nicméně může být obtížné najít místo pro soucit v krutém světě podnikání. Je to proto, že tradiční obchodní prostředí nás naučilo ztotožňovat soucit se slabostí a bezohlednost s profesionalitou. Proto se při přijímání zaměstnanců často řídíme hesly „vyřadit ty dole“ a „pomalu přijímat, rychle propouštět“.

Uplatňování soucitu je však zásadní pro budování jedinečného, inspirativního a produktivního pracoviště. Pomáhá totiž katalyzovat výkonnost a motivuje týmy k plnění důležitých termínů a organizačních cílů, protože jasně vidí, jak úspěch týmu ovlivňuje jejich okolí.

Soucit má tři stěžejní hodnoty – otevřenost, empatii a velkorysost.

Otevřenost je stav mysli, který potlačuje negativní předsudky, umožňuje optimismu pronikat jako světlo skulinami a usnadňuje nám cítit soucit. Jedním z dobrých způsobů, jak cvičit otevřenost, je dodržovat pravidlo 24x3. Toto pravidlo, které má zabránit unáhleným soudům, ukládá minimální dobu čekání 24 sekund, 24 minut nebo 24 hodin, než zareagujete na nápad kolegy. Během této doby prozkoumáte všechny možné výhody nápadu, než vynesete svůj verdikt.

Empatie je snaha pochopit pocity druhého člověka. Dobří lidé disponují vysokou úrovní empatie, což jim umožňuje provádět pozitivní změny na pracovišti tím, že se lépe sžijí se svými spolupracovníky a soucítí s nimi. A nejlepším způsobem, jak se v empatii cvičit, je klást upřímné otázky. Od jednoduchých otázek typu „Jak se opravdu máte?“ až po upřímné dotazy typu „Pracujete tu rád?“

A konečně posledním pilířem soucitu je velkorysost. Štědrost přináší prospěch dárci i příjemci, a je tak klíčem k překlenutí odvěké propasti mezi soucitem a soupeřením. Například profesor Adam Grant ve svém bestselleru Give and Take poznamenal, že studenti na amerických lékařských fakultách, kteří nejvíce spolupracovali a byli nejvelkorysejší, měli tendenci být ve své budoucí kariéře úspěšnější.

Třetím stupněm je celistvost

Možná jste už slyšeli rčení „život je maraton, ne sprint“. Pokud vám zní trochu prázdně, možná je to proto, že předpokládá, že každý poměřuje svůj život nějakým přesně definovaným cílem.

Na druhou stranu nahraďte slovo „život“ slovem „celistvost“ a rčení bude dávat mnohem větší smysl!

Celistvost je nejvyšším bodem pyramidy dobra a zároveň je nejtěžší jí dosáhnout. Celistvost je stav bytí a skládá se ze tří prvků – lásky, úcty a moudrosti. Důležité je však hledání celistvosti – hledání, které nikdy skutečně nekončí. Hledání celistvosti je nejvyšším projevem něčí dobroty.

Láska může v pracovním kontextu znít podivně, ale nejde o to, abyste si ke svým spolupracovníkům vytvořili romantickou náklonnost! Místo toho jde o hlubokou péči o blaho a štěstí druhých. A znamená to také mít lásku ke značce a hodnotám vaší společnosti – zkrátka milovat to, co děláte.

Bývalý předseda představenstva reklamní společnosti Saatchi & Saatchi Kevin Roberts ve své knize Lovemarks tvrdí, že láska a úcta by se měly stát hlavními pilíři vztahu mezi značkou a spotřebitelem. Značky by proto měly zapomenout na „ochranné známky“ a místo toho vytvářet „známky lásky“ – nezapomenutelné momenty, které ve spotřebitelích zanechávají autentické dojmy.

Kromě toho se celistvost vyznačuje úctou – jak k sobě samému, tak k ostatním. Vezměme si, jak americká letecká společnost JetBlue reagovala na katastrofální následky zpoždění letů způsobených ledovou bouří na Valentýna 2007. Veřejné mínění o letecké společnosti se prudce zhoršilo, a tak generální ředitel JetBlue David Neeleman vydal veřejnou omluvu plnou úcty a empatie k tomu, jak to postihlo zákazníky. Neeleman převzal plnou odpovědnost a vysvětlil, jak JetBlue zabrání tomu, aby se zpoždění opakovala. S využitím přístupu ze staré školy, kdy „zákazník má vždycky pravdu“, dal úctu k zákazníkovi na první místo.

Poslední rys celistvosti, moudrost, uvádí do praxe inteligenci a zkušenosti. Pomáhá rozlišovat důležité věci od nedůležitých, což nám umožňuje lépe se rozhodovat. V obchodním kontextu to může znamenat, že poznáme rozdíl mezi módním výstřelkem a trendem, který tu zůstane.

Skutečná moudrost je však víc než to. Umožňuje nám také rozlišovat mezi faktory, které můžeme a nemůžeme ovlivnit, a zabraňuje nám zabývat se těmi druhými. Pomáhá nám mít přesnější úsudek a lépe ocenit složitost, abychom mohli vidět život v černé, bílé a tisících odstínech šedé.

Tato schopnost jasně chápat situace je obzvláště důležitá, když čelíme rozporům reálného světa, jak uvidíme v následující kapitole.

Při snaze být dobrý se rozporům nevyhnete

Vzpomínáte si, když jste byli dítětem, jak vaše papírové letadlo nikdy nelétalo tak dokonale, jak byste si přáli?

Totéž se může stát, když se snažíte být dobrý v nedokonalém, rozporuplném světě. Navrhnout společný rámec dobra je jedna věc, ale realizovat ho v reálném světě je věc druhá. V práci se vždy budeme setkávat s rozpory – i když se snažíme být dobrý. A ty mohou často působit jako překážky našich dobrých záměrů a nutit nás k významným kompromisům.

Jedním z těchto rozporů je to, zda myslíme krátkodobě nebo dlouhodobě. Přestože většina z nás chápe důležitost plánování do budoucna, naše rozhodování stále tíhne ke krátkodobému uspokojení. Ale proč tomu tak je?

Částečně je to způsobeno Amarovým zákonem, který říká, že přeceňujeme krátkodobé účinky a podceňujeme dlouhodobé. Stačí se podívat na kulturu okamžitého uspokojení, kterou jsme si vybudovali v podnikání; ředitelé společností, jejichž podíly se veřejně obchodují, se snaží každé čtvrtletí vylepšit své krátkodobé zisky a investoři obvykle uzavírají obchody s vidinou ziskového prodeje za několik málo let.

Vybudování čehokoli smysluplného však vyžaduje trpělivost a obratné zvládnutí napětí mezi dlouhodobostí a krátkodobostí. Musíme být ovšem obzvláště ostražití, pokud jde o náš příklon k tomu druhému!

Zářným příkladem této ostražitosti je produktivní investor Warren Buffett, o jehož úspěšném dlouhodobém přístupu kolují legendy. V roce 1999 se na Buffetta snesl příval negativních reakcí za to, že neinvestoval do tehdy nafukující se bubliny dot-com. Kritici ho ztrhali, označovali ho za staromódního, konzervativního a zaostalého. Místo toho, aby na to Buffett reagoval, projevil trpělivost. Měl dostatek poctivosti, aby se držel své dlouhodobé strategie růstu a ne rychlého výdělku. Když v březnu 2000 bublina dot-com začala dramaticky praskat, Buffettova strategie se ukázala jako správná.

A tento způsob uvažování platí i pro lidi.

Mentoringem kolegů – osobním i profesním – podněcujeme jejich plný potenciál a měníme je v silné osobnosti, které naší společnosti přinášejí skutečnou hodnotu v podobě lidského kapitálu. Můžeme toho dosáhnout velkorysým sdílením našich odborných znalostí a dovedností, poskytováním upřímné, ale laskavé zpětné vazby a vštěpováním silného pocitu, že mohou realizovat jakýkoli cíl, který si přejí.

Vyrovnejte se s rozpory v práci pomocí rozhodovacího rámce R.I.S.E

Mezi dobrem a nedokonalým světem tedy nevyhnutelně vzniká napětí – jak bychom ale měli jednat, když k němu dojde? Existuje čtyřstupňový rozhodovací proces, který můžeme použít, abychom rozpletli své uvažování a dali smysl obtížným a složitým situacím. Nazývá se rámec R.I.S.E.

Chcete-li jej použít, začněte tím, že si situaci uvědomíte (anglicky Recognize). To znamená zhodnotit její rizika a možné výsledky a také mít dostatek rozumu, abyste si pro ně stanovili realistická očekávání. Neměli bychom plýtvat energií na vymýšlení dokonalých, ale nereálných řešení.

Když Singapur v roce 1965 získal nezávislost na Malajsii, tehdejší premiér Li Kuang-jao si uvědomil, že zlepšení přístavní infrastruktury Singapuru je pro ekonomiku země životně důležité. Uvědomoval si však také výzvy, které to bude představovat pro místní obyvatele v důsledku proměny jejich komunit a proudu přistěhovalců – jasný rozpor mezi idealismem a pragmatismem. Díky včasnému uvědomění si situace dokázal Li toto napětí úspěšně zvládnout. Založil například Centrální zajišťovací fond: celostátní penzijní plán a korporaci, která občanům umožnila cítit se vlastníky své země.

Dalším krokem v R.I.S.E. je vnitřně se ztotožnit (anglicky Internalize) se situací předtím, než začneme jednat. To jde za hranice rozpoznání a cílem je hluboce porozumět danému problému a mentálně prozkoumat všechny možné výsledky. A vnitřní ztotožnění se situací funguje obzvlášť dobře ve světě investic.

Když například autor knihy Anthony Tjan spoluzakládal společnost MiniLuxe, která poskytuje služby v oblasti péče o nehty, nijak nespěchal. I po přijetí podnikatelského plánu strávili všichni partneři velké množství času vnitřním ztotožněním se s konceptem do nejmenších detailů. Tato trpělivost se vyplatila: dnes je společnosti MiniLuxe přes deset let a ovlivňuje statisíce lidí, od akcionářů a zaměstnanců až po dodavatele a zákazníky.

Za třetí je velmi důležité, abychom se o své úvahy o situaci podělili (anglicky Share) s vybranou skupinou dobrých lidí, ať už jsou to mentoři, spolupracovníci nebo rodina. Tím získáme výhodu více hledisek – hledisek, která mohou přispět k jinému, dosud neprozkoumanému úhlu pohledu na danou problematiku.

Nakonec je čas na realizaci (anglicky Execute). Zásadním faktorem je zde přesvědčení, že naše rozhodnutí je správné. Skvělým způsobem, jak posílit naše přesvědčení – a vnést do něj prvky sebepoznání – je použít tužku a papír. Jakmile učiníme rozhodnutí, měli bychom si ho zapsat spolu s důvody, proč jsme se tak rozhodli, a s logickým zdůvodněním. V budoucnu nám to pomůže v procesu učení tím, že se zamyslíme nad předchozími rozhodnutími a podnítíme pozitivní zpětnou vazbu.

Když se snažíme být dobří, má to vliv na náš mentoring

Snaha být dobrý je důležitá pro všechny pracovníky v byznysu. Když jsme však ve vedoucí pozici a jsme autoritou, stává se naprosto nezbytnou.

Pokud máme vysokou mírou odpovědnosti a moc ovlivňovat životy lidí, které vedeme, mantra dobrých lidí stanoví, že se je musíme snažit inspirovat, motivovat a pomáhat jim plně realizovat jejich lidský potenciál. A tím, že do své každodenní praxe začleníme snahu být dobrý, posílíme své schopnosti mentorovat a stát se inspirativními lídry.

Začíná to klíčovým rozlišením mezi mentoringem pro vzdělávání a mentoringem pro snahu být dobrý. Většina z nás má tendenci uznávat kompetence na úkor hodnot a stejně tak většina vztahů mezi mentorem a jeho svěřencem má tendenci zanedbávat učení a snahu o dobro ve prospěch měřitelných obchodních dovedností. Ty jsou důležité, ale mentoringový vztah by se měl především zaměřit na autentické spojení mezi partnery a vytvoření společného souboru hodnot. Tím se mentoring pro vzdělávání stává příjemnějším a efektivnějším.

Než se tedy pustíme do technických detailů, musíme se se svěřencem autenticky propojit. Jak to však konkrétně udělat? Jak využít snahu být dobrý k tomu, abyste se stali lepším mentorem? Tím, že uplatníme svůj soucit a empatii, abychom se stali lepšími posluchači.

Zní to neintuitivně, protože se zdá, že by v takovém případě měl mluvit hlavně svěřenec. Ale dává to doopravdy smysl: skutečné naslouchání a vnímavost vůči svěřenci zlepšuje naše porozumění vztahu, prohlubuje důvěru a podněcuje inspiraci.

Při kladení otázek je zásadní vyhnout se tomu, co autorka Margo Feidenová nazývá „fatická komunikace“. Feidenová tvrdí, že fatická komunikace jsou každodenní slova a fráze, které jsou nám pohodlné, nemají žádný význam a jsou jen formální: vzpomeňte si na "Jak se máš?" nebo "Jestli ti to nevadí...". Těm bychom se měli vyhýbat, a to jak při mentorování, tak i v životě, protože postrádají soucit. Odpovědím na ně skutečně nenasloucháme a jejich eliminace je zaručeným způsobem, jak se stát soucitnějším a empatičtějším posluchačem.

Zde je pět zásadních otázek, které by měli dobří mentoři klást svým svěřencům:

Čeho se skutečně snažíte dosáhnout?

Co děláte dobře, co vám k tomu pomáhá?

Co vás zpomaluje?

Co zítra změníte, abyste toho dosáhli rychleji?

Jak vám mohu pomoci?

Tyto otázky jsou důležité, protože zajišťují důležitou rovnováhu mezi zjišťováním pravdy a nabízením soucitu. Navíc tak činí autenticky, bez fatické komunikace.

Celkově lze říci, že pokud žijeme podle mantry dobrých lidí, usilujeme o hodnoty pyramidy dobra, kterými jsou pravda, soucit a moudrost, a dokážeme rozpoznat napětí, když se objeví, můžeme pozitivně posílit své pracovní prostředí, podpořit snahu být dobrý u druhých a sami se stát dobrými lidmi.