Widgety

Všichni známe příběhy o tom, jak Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Elon Musk a další podnikatelské ikony změnili svět svými nápady a vizemi. Často ale zapomínáme, že za úspěchem všech těchto lidí stojí celé zástupy zaměstnanců – lidí, kteří každý den tvrdě pracují na tom, aby se vize firmy stala skutečností.

Máte‑li zaměstnance, kteří se do práce rádi vracejí, mají chuť se učit a přebírat větší odpovědnost, prakticky neexistují limity toho, čeho může vaše společnost dosáhnout. Pokud tomu tak není, vaše firma pravděpodobně půjde ke dnu jako kámen.

Jak tedy své zaměstnance „nabít energií“ a udržet je motivované? Základ je překvapivě jednoduchý – stačí se řídit dvanácti klíčovými kroky.

V tomto shrnutí se dozvíte, proč je homo economicus minulostí a homo reciprocans přítomností, jak Hewlett‑Packard přežil recesi a co se stane, když necháte studenty stavět stále dokola stejnou LEGO figurku.

Jste ranní ptáče, které se probouzí plné energie a těší se do práce? Nebo se každé ráno děsíte zvuku budíku? Ať už je to jakkoli, rozhodně v tom nejste sami.

Z hlediska energie v práci většina z nás spadá do jedné ze čtyř skupin zaměstnanců.

První skupina, která tvoří 19 procent pracovní síly v USA, je takzvaná demoralizovaná skupina. Lidé v ní svou práci nemají rádi a mají pocit, že od nadřízených téměř nikdy neslyší pozitivní zpětnou vazbu.

Druhou skupinou jsou frustrovaní zaměstnanci. Tvoří 23 procent pracovní populace, občas se jim dostane pochvaly od šéfů, ale celkově mají na svou práci spíše neutrální až negativní názor.

Třetí skupina je povzbuzená – zahrnuje 29 procent všech pracovníků v USA. Tito zaměstnanci vnímají svou práci jako dobrou, ale ne výjimečnou.

A konečně energizovaná skupina představuje 29 procent pracovní populace v USA a vyznačuje se nejvyšší úrovní energie v zaměstnání. Tito lidé uvádějí mimořádně vysokou spokojenost se svou prací.

Proč je ale tolik pracovníků demotivovaných a unavených? Částečně je to dáno rozšířeným pohledem na člověka jako na homo economicus, nikoli jako na homo reciprocans.

Homo economicus je vnímán jako racionální bytost motivovaná především penězi. Chcete‑li, aby homo economicus něco udělal, stačí mu pohrozit – například výpovědí – a on splní, co se po něm chce. Tento přístup vidí lidi jako součásti stroje, které lze řídit pomocí pověstné „mrkve a biče“.

Homo reciprocans je však definován tendencí k reciprocitě. Když mu pomůžete, oplatí vám to – a stejně tak vrátí i špatné zacházení. Tento styl řízení je mnohem blíže skutečnému lidskému chování.

Když se zaměstnavatelé diví, proč jejich lidé nejsou do práce zapojení, často to souvisí právě s tím, jak se k nim jejich šéfové chovají. Pokud se zaměstnanci necítí jako osobnosti, ale jen jako „čísla“, je velmi pravděpodobné, že se z nich stanou frustrovaní pracovníci.

Kdyby mohl manažer udělat jednu jedinou věc pro to, aby byli jeho zaměstnanci šťastnější, co by to bylo? Protože zaměstnanci chtějí být vnímáni jako jedinečné osobnosti, je zásadní, aby s nimi manažeři pravidelně mluvili a jejich individualitu podporovali.

Nadace Make‑A‑Wish například povzbuzuje zaměstnance, aby si v rámci organizace vymysleli vlastní, osobité pracovní tituly. Mezi povedené příklady patří třeba „bohyně pozdravů“ nebo „hlasatelka dobrých zpráv“. Nešlo přitom jen o kreativní hru – možnost vyjádřit svou osobnost zaměstnancům skutečně pomohla lépe zvládat emočně náročnou práci s terminálně nemocnými dětmi, jimž nadace plní poslední přání.

Osobitost je tedy klíčová – přesto mnoho firem individualitu svých lidí stále přehlíží. Jen sedm z deseti zaměstnanců v USA má podle průzkumů možnost pravidelně se setkávat se svými manažery, což je přitom zásadní pro naplňování individuálních potřeb. A pouze 21 procent amerických zaměstnanců souhlasí s výrokem: „Můj manažer mi rozumí.“

Kromě toho, že se chtějí cítit jako osobnosti, potřebují zaměstnanci také jistotu zaměstnání, aby mohli podávat stabilní a vysoký výkon. Výzkum ukázal, že mezi lidmi, kteří se obávají ztráty práce, chce 56 procent odejít jinam; zatímco u těch, kteří vnímají svou pracovní jistotu jako vysokou, je to jen 22 procent.

Vezměme si rok 1970, kdy se Hewlett‑Packard potýkal s problémy kvůli stagnující americké ekonomice. Místo aby začal propouštět, vedení firmy rozhodlo, že téměř všichni zaměstnanci budou mít každý druhý pátek volno a přijmou s tím spojené desetiprocentní snížení platu. O několik měsíců později byla krize zažehnána a společnost z ní vyšla posílená – mimo jiné díky tomu, že zaměstnancům poskytla tolik potřebný pocit jistoty.

A to je jen špička ledovce. V následujících kapitolách se seznámíte s řadou dalších kreativních způsobů, jak zvýšit výkon zaměstnanců.