Slepá místa v leadershipu

Víte, jaké jsou vaše největší slabiny? Většina z nás má určitou představu o oblastech, kde nejsme silní, a mnozí z nás podnikají kroky, jak tyto nedostatky překonat. Slabiny, o kterých víme, však obvykle nejsou ty, které mohou zásadně ohrozit naši kariéru. Největší riziko představují slabiny, o nichž nemáme ani tušení – naše slepá místa.

Tato kniha ukazuje typická slepá místa, která trápí lídry v nejrůznějších odvětvích – včetně Steva Jobse, jehož arogance nakonec vedla k tomu, že byl vyhozen z firmy, kterou sám založil. Dá se ale něco dělat, abychom se krátkozrakosti způsobené slepými místy vyhnuli? Naštěstí ano – a následující kapitoly vysvětlí, jak na to.

Dozvíte se mimo jiné, jak zabránit tomu, aby krize potopila vaši firmu, a proč bychom se všichni měli chovat jako „tajní šéfové“.

Říká se, že „pýcha předchází pád“. Právě ve chvíli, kdy jsme nejsebevědomější, jsme často v největším riziku porážky nebo neúspěchu. Proč tomu tak je? I když máme pocit, že jsme na vrcholu svých sil, vždy existují skrytá slepá místa. Dokonce i ti nejzkušenější lídři mají slabiny, které jim mohou způsobit obrovské problémy, pokud je neberou vážně.

Velký vizionář Steve Jobs byl typickým příkladem. Přestože měl pověst mimořádně úspěšného člověka, i on trpěl slepými místy. Jeho styl vedení dráždil řadu kolegů. Odmítal například brát v potaz jakékoli informace, které nepodporovaly jeho názory, a jednoduše ignoroval ty, kdo s ním nesouhlasili. Ještě horší bylo, že si vůbec neuvědomoval, jak silně v lidech vyvolává negativní emoce. Jeho víra ve vlastní výjimečnost mu zkreslovala vnímání.

Toto slepé místo mělo nakonec zásadní důsledky, když se dostal do konfliktu s generálním ředitelem Applu Johnem Sculleym. Jobs požadoval, aby představenstvo jeho rivala odvolalo. Když však představenstvo stálo před volbou mezi Jobsem a Sculleym, rozhodlo se, že to bude právě Jobs, kdo bude muset odejít.

Slepá místa v leadershipu mohou mít katastrofální následky – a čím větší moc lídr ve firmě má, tím větší škody může jeho slepé místo napáchat. Vezměme si například Rona Johnsona, který dosáhl skvělých výsledků v maloobchodu v Targetu a Applu, než byl přetažen do JCPenney jako nový generální ředitel. Firma doufala, že ji transformuje, a dala mu k tomu velmi široké pravomoci. To se ukázalo jako obrovská chyba.

Johnson ve své sebejistotě provedl rozsáhlé změny, včetně radikálního snížení cen. Jeho sebevědomí zakrývalo skutečnost, že nerozumí hodnotám a značce JCPenney. Výsledkem byla ztráta tradičních zákazníků a propad o jednu miliardu dolarů už v prvním roce.

Je zřejmé, že slepá místa mohou být pro vaši firmu i kariéru velmi nebezpečná. V následujících kapitolách se podíváme na to, jak můžete svá vlastní slepá místa rozpoznat.

Prvním krokem k nápravě slepých míst je zjistit, co přesně jsou a kde se nacházejí. Naštěstí existuje něco, co je dokáže zviditelnit: naše chyby.

Chyby nám ukazují oblasti, ve kterých nám chybí znalosti, kompetence nebo porozumění – tedy potenciální slepá místa. Je proto zásadní své chyby analyzovat, zejména ty, které se opakují. Právě v nich se často skrývají naše největší slepé skvrny.

Autor knihy má například za sebou dlouhou a úspěšnou kariéru konzultanta, přesto je jeho profesní dráha posetá chybami. Jednou z nich bylo, že se soustředil výhradně na zlepšení výsledků svých klientů – vrcholových manažerů – aniž by zohlednil, jak jeho doporučení dopadnou na týmy, které tito manažeři vedou.

Jeden tým byl jeho návrhy obzvlášť silně zasažen a později si stěžoval na novou zátěž. Tím upozornil na chybu v autorově přístupu. Autor si uvědomil, že měl slepé místo: při radách obchodním lídrům nebral v potaz širší kontext a dopady na ostatní.

Jakmile si toto slepé místo uvědomil, dokázal změnit svou strategii a podobným problémům se v budoucnu vyhnout.

Samotné uvědomění si slepého místa však nestačí. Mnoho vedoucích pracovníků svá slepá místa ignoruje, protože je považují za nepodstatná. Někdy navíc náprava vyžaduje značné úsilí a změnu chování, zatímco setrvání ve stávajícím stavu je pohodlnější. Takový přístup ale dříve či později vede k velkým problémům.

Příkladem může být výzkumná a vývojová skupina PARC společnosti Xerox, která hrála klíčovou roli v počátcích počítačového průmyslu. Vedení se však příliš soustředilo na krátkodobé zisky, nedokázalo držet krok s inovacemi v oboru a nikdy nenaplnilo obrovský potenciál, který mělo. Management si byl vědom, že zaostává, ale neudělal dost pro změnu směru – a konkurence je předběhla.