Reboot: Znovunastartujte své vedení

Jako lídr se dříve či později dostanete do bodu, kdy se sami sebe zeptáte: „Dělám to správně?“ Zasaženi pochybnostmi a úzkostí se rozhlédnete po tvrdé korporátní realitě a začnete přemýšlet, zda ještě dokážete udržet zdání, že máte vše pod kontrolou.

Kniha Reboot slibuje, že vám pomůže znovu najít pevnou půdu pod nohama prostřednictvím radikálního sebereflexivního procesu. Místo rychlých tipů a manažerských strategií, které nabízejí mnohé knihy o vedení, vám Reboot ukáže, jak se podívat hluboko do sebe a klást si zásadní otázky. Co vás formovalo jako člověka? Proč se někdy chováte iracionálně? Jak reagujete v krizových situacích?

Jen když se vypořádáte s těmito základními otázkami, můžete růst jako člověk i jako lídr. A pouze tak můžeme přehodnotit a redefinovat náš přístup k vedení a vytvářet méně toxické, laskavější a odpouštějící pracovní prostředí.

V tomto shrnutí se mimo jiné dozvíte,

• jak buddhistický světec Milarepa překonal démony ve své jeskyni,
• proč může být „stát na místě“ tím nejlepším, co pro sebe můžete udělat,
• a proč si koně přirozeně vybírají ty nejlepší lídry.

Na workshopech o vedení, které Jerry Colonna pořádá po celých Spojených státech, se občas stane, že ho některá generální ředitelka přeruší a žádá rychlé řešení svých problémů. Jako vysoce postavená manažerka prostě nechápe, proč se její svět zdá být v chaosu. Chce znát „jednoduchý trik“, který by jí pomohl zbavit se profesní úzkosti a pocitu bezmoci.

Jerry jí však s laskavostí, ale důrazně říká, že žádné okamžité řešení neexistuje – žádný „jednoduchý trik“, který by všechno vyřešil. Místo toho doporučuje radikální sebereflexi.

Tento proces je pro generální ředitele a vedoucí pracovníky často velmi náročný. Aby se dostali na vrchol organizace nebo uspěli jako podnikatelé, potřebovali určitou míru psychické odolnosti. To obvykle znamenalo skrývat hlubší pocity, zamykat zranitelnost – soustředit se pouze na praktické jak řídit organizaci a zapomínat na podstatnější proč.

Výsledkem bývá, že se nevyřešené psychologické problémy začnou hromadit a postupně se projevují na pracovišti. Může to vést k nadměrnému mikromanagementu, nedostatku skutečného spojení s týmem nebo k iracionálním, emočně podbarveným rozhodnutím.

Aby vedoucí pracovníci těmto problémům porozuměli, musí se vrátit k samotným základům toho, kým jsou. Musí překročit iluzorní příběhy, které si o sobě vyprávějí, a podívat se na těžké pravdy, jež je formovaly.

Jak autor zjistil na svých workshopech, důvod, proč se vysoce postavený manažer může cítit úzkostně, často vůbec nesouvisí s konkrétní situací v řízení organizace, ale s nevyřešeným traumatem z dětství. Může jít například o tyranského otce, rok šikany ve škole, chudobu nebo hlubokou osamělost.

Když se autor po osobní krizi v roce 2002 pustil do vlastní radikální sebereflexe, zjistil, že jeho profesní úzkost souvisela s chudobou, kterou zažíval jako dítě vyrůstající v Queensu. I když se stal úspěšným, stále ho pronásledovala latentní vzpomínka na to, jak málo měli k jídlu, nebo na zuřivé hádky rodičů kvůli penězům. To, co ho pohánělo – ale zároveň živilo strašlivou úzkost – byl starý strach, že nakonec zůstane s ničím.

Místo toho, abychom zoufale listovali manažerskými příručkami ve snaze vyřešit zdánlivě neřešitelné problémy, potřebujeme se na chvíli zastavit, hluboce se nadechnout – a pak se podívat pod povrch, k tomu, kým skutečně jsme.

Někdy uprostřed úspěšné kariéry přijde něco, co všechno převrátí naruby. Firma zakolísá. Představenstvo nás odvolá. Investoři stáhnou financování. Uprostřed takové krize se však mohou zrodit skutečné vůdčí schopnosti.

Vezměme si příklad Chad Dickersona, dobrého přítele autora a bývalého generálního ředitele e‑commerce platformy Etsy. Když ho představenstvo Etsy odvolalo, nepropadl depresi ani nečinnosti. Naopak – během svých posledních týdnů ve firmě pracoval dlouho do noci, staral se o své kolegy a dbal na to, aby firemní data byla v pořádku. Zůstal tak spolehlivý, jak byl vždy.

Takové krizové okamžiky jsou velkou zkouškou vůdcovství. Pokud jimi projdeme s grácií a vytrvalostí, stáváme se – bez ohledu na závažnost rány – lepšími lídry i lepšími lidmi. Warren Bennis, odborník na vedení, nazývá takové chvíle „okamžiky křtu“. Teprve pod extrémním tlakem se učíme, že dokážeme čelit nejhorším situacím s odvahou, pokorou a inspirací. Na druhé straně pak vycházíme s nově nabytou sebedůvěrou.

Krizi je vždy nejlepší čelit čelem.

Připomeňme si příběh Milarepy, buddhistického světce a učitele z desátého století. Jednoho dne opustil svou meditační jeskyni, aby nasbíral dřevo na oheň. Když se vrátil, zjistil, že je jeskyně plná démonů. Mával na ně rukama a snažil se je vyhnat. Zůstali však na místě – a dokonce se ještě rozmnožili.

Pak je začal učit buddhismu. Démoni si sedli a zmlkli. Ale neodešli. Nakonec se jich Milarepa zeptal: „Co mě sem máte naučit?“ Zaskočení démoni začali mizet, až zůstal jen jeden obrovský démon s velkými tesáky. Frustrovaný Milarepa strčil hlavu do jeho tlamy a řekl: „Sežer mě, jestli chceš.“ A v tu chvíli démon zmizel.

Milarepa se svému démonovi zcela vydal – a byl odměněn svobodou.

Jako lídr se i vy můžete rozhodnout čelit svým démonům přímo. Pokud jste například v obchodním partnerství, které se stalo toxickým, nejlepším řešením je – obrazně řečeno – „strčit hlavu do tlamy démona“, tedy partnera otevřeně konfrontovat. Buď vztah uzdravíte, nebo se rozpadne. Obojí je však lepší než setrvávat v toxickém prostředí.