Přizpůsobit se

Naše vlády jsou neefektivní a neohrabané. Naši vůdci mívají přehnané ego. Trh je nestabilní prostředí, kde se zdá, že nápady buď propadnou, nebo se vyšvihnou na vrchol bez jakéhokoli rozumného důvodu. Není tedy divu, že jsme bombardováni nejrůznějšími „zaručenými“ strategiemi, jak zachránit svět, své podnikání nebo sami sebe.

Ve skutečnosti však řešení složitých problémů našeho světa nelze zjednodušit na jednoduchý návod „jak na to“. Jak ukazuje bestseller Tima Harforda Adapt (česky vyšel pod názvem Přizpůsobit se), nejúčinnějším způsobem, jak řešit jakýkoli problém, není detailní plánování, ale systematické experimentování.

Na základě těchto i dalších poznatků kniha Přizpůsobit se ukazuje řadu cest, jak se stát odolnějšími vůči takovým typům neúspěchu, které nás jinak zastaví na cestě vpřed. Po jejím přečtení pochopíte, proč některá pravidla, která měla omezit používání fosilních paliv, ve skutečnosti vedla k jejich vyšší spotřebě; zjistíte, v čem se Winston Churchill mýlil ohledně letounu Spitfire; a dozvíte se, proč jedna firma nechává o přijetí nového kolegy hlasovat své stávající zaměstnance.

Jaký je rozdíl mezi mírou přežití biologických druhů a firem? Jak se ukazuje, v zásadě žádný. Bez ohledu na to, jak kompetentně firmy a jejich vedení působí, většina z nich v dlouhodobém horizontu nepřežije.

Ekonom Paul Ormerod při analýze „fosilního záznamu“ firem zjistil, že míra vyhynutí druhů za posledních 500 milionů let odpovídá míře zániku firem (byť na mnohem kratší časové ose). Aby pochopil, proč přežívají jen některé společnosti, vytvořil matematický model firemní evoluce. V něm některým firmám přiřadil zcela náhodné strategie, jiným poskytl malou výhodu oproti těmto náhodným strategiím a z několika udělal dokonalé plánovače, schopné využívat znalosti o ostatních firmách k maximalizaci své výhody.

Ukázalo se, že výsledky tohoto řízeného modelu se vůbec nepřekrývaly s modelem, který odpovídal skutečné míře zániku firem. Jinými slovy: přežití firem není přímým důsledkem úspěchu či neúspěchu ve strategickém plánování.

To potvrzuje i jiná studie, v níž ekonomický historik Leslie Hannah sledoval největší světové firmy od roku 1912. Tehdy byla US Steel světovou jedničkou s více než 200 000 zaměstnanci. V devadesátých letech už se však tato společnost nedostala ani mezi pět set největších firem. Ačkoli některé z analyzovaných společností v průběhu desetiletí skutečně prosperovaly – například Shell nebo General Electric – většina z nich zmizela. Přitom právě tyto dnes zapomenuté firmy byly „Googly“ a „Walmarty“ své doby.

Protože se firmy často objevují a zase mizí, je na místě brát jakékoli předpovědi jejich budoucnosti s velkou rezervou – a to i tehdy, když pocházejí od takzvaných expertů. Psycholog Philip Tetlock se dvacet let ptal tří set odborníků na jejich předpovědi různých budoucích událostí. Mezi nimi byli diplomaté, politologové i ekonomové, z nichž mnozí měli doktorát. Přesto se většina jejich prognóz nikdy nenaplnila – zejména ty, které se týkaly politického vývoje Ruska od studené války po rozpad Sovětského svazu.

Jelikož tedy nedokážeme spolehlivě předpovědět, zda nějaká firma (nebo jakýkoli jiný podnik) uspěje, či selže, je zásadní naučit se být odolní vůči nevyhnutelným neúspěchům. Následující části ukážou, jak toho dosáhnout.

Možná to zní paradoxně, ale i naše nejdůvěryhodnější organizační struktury – především hierarchický model řízení shora dolů – dělají velké množství chyb. Proč? Hierarchické rozhodování účinně umlčuje nesouhlasné odborné názory – právě ty, které by organizacím pomohly poučit se z vlastních omylů.

Model řízení shora dolů stojí na třech pilířích: na „vysokém nadhledu“ složeném ze všech dostupných informací, na pevném řetězci velení a na jednotném týmu, který sdílí jednu společnou vizi. Sklon takto řízených organizací k chybám je obzvlášť patrný v armádě.

Během druhé války v Zálivu v Iráku například poznatky vojáků z terénu často neměly na vládní politiku žádný vliv. Jeden americký generál žádal posily, zatímco jiný doporučoval Spojeným státům, aby se snažily získat na svou stranu, nikoli likvidovat, zaměstnance nižšího a středního stupně ze Saddámova baasistického režimu. Donald Rumsfeld a jeho poradci však tuto zpětnou vazbu ignorovali a vojenští odborníci byli přehlasováni politiky.

Ačkoli měl Rumsfeld – stojící téměř na vrcholu hierarchie – v hlavě širokou strategii, jeho odmítání brát v potaz nesouhlasné názory lidí z terénu americkou misi v Iráku výrazně poškodilo. Výsledkem byl chaos. Na rozdíl od centralizované, vzdálené autority byli velitelé na místě schopni činit lepší rozhodnutí, protože disponovali detailní místní znalostí.

Když se ukázalo, že Amerika v Iráku kvůli nezvládnutelnému povstání směřuje k neúspěchu, politici změnili strategii: vycvičit iráckou armádu a poté se stáhnout. Nezohlednili však složitou směs různých aktérů v zemi – sunnitů, šíitů, Američanů atd. – což výrazně ztěžovalo zastavení etnicky motivovaného násilí.

Přesto se v terénu našlo několik jednotlivců, kteří oficiální strategii ignorovali a dosáhli výsledků po svém. Jedním z nich byl H. R. McMaster, americký plukovník, který v roce 2004 dorazil do nebezpečného Tal Afaru a učil své vojáky, jak komunikovat s místními obyvateli. McMasterův přístup vedl ke spolupráci mezi civilisty a vojáky, což pomohlo dosáhnout společného cíle – vytlačit povstalce z města.