Pohyb

Máte to! Z ničeho nic vás ve sprše zasáhne myšlenka jako blesk: nápad, který z vaší firmy udělá jednorožce – ne, rovnou dekakorna! Stačí jen zavést potřebné organizační změny a brzy budete řešit ocenění společnosti v desítkách miliard.

Jenže hned po tomhle záblesku geniality vaše brilantní vize narazí na zeď reality. Jakmile se snažíte přesvědčit management a zaměstnance, aby vás následovali, máte pocit, jako byste vstoupili do bažiny plné negativismu, pochybností, únavy, špatného plánování, nedostatku zdrojů, mizerné komunikace a dalších firemních neduhů.

Jak se z tohohle bahna dostat a proměnit transformační vizi v podnikatelskou bonanzu? Právě o tom jsou tyto úryvky. Od dlouhodobého plánování po chytré přidělování zdrojů, od budování týmu po posilování soudržnosti se naučíte všechny dovednosti potřebné k tomu, aby změna skutečně proběhla.

Zjistíte také, jak udělat z členů svého týmu něco jako tažné psy ve spřežení, jaké výhody má „spálení lodí“ a kdy může být bezohlednost na místě.

Vzpomínáte si na dobu, kdy jste se rozhodli, že začnete každé ráno běhat? Jak to ze začátku šlo skvěle? Poháněni vizí zdravějšího a fitnějšího života jste vyskočili z postele, obuli běžecké boty a uběhli pár kilometrů. A pak si pamatujete, jak se jeden den odpočinku změnil ve dva? Jak se z dvou dnů stal týden? A jak teď neběháte vůbec?

I kdybyste nikdy neuběhli ani kilometr, jedna věc je téměř jistá: zažili jste střední fázi – únavnou, pracnou etapu, která následuje po počátečním nadšení a předchází dlouhodobým výsledkům. Mnoho lidí se v této fázi zasekne. Proto je právě střed prvním bodem zájmu modelu MOVE, který představuje čtyři oblasti: Middle (střed), Organization (organizace), Value (hodnota) a Everyone (všichni).

Abyste střední fázi překonali, musíte přestat být vágní a stanovit si malé, jasné a dosažitelné cíle.

Ukažme si to na příkladu. Autor jednou pracoval jako konzultant pro firmu s domácí elektronikou, která měla velký, ale neurčitý cíl: chtěla zlepšit prodeje v Evropě. Tento široký záměr rozložil pomocí dvou otázek. „Co by se stalo, kdybychom toho dosáhli?“ ptal se. Vedoucí pracovníci odpověděli, že by chtěli vyšší prodeje v jedné z klíčových evropských zemí – v Německu. „A jak by to konkrétně vypadalo?“ pokračoval autor. Manažeři se o tom začali bavit a brzy začaly vyplouvat na povrch konkrétní kroky. Například bylo jasné, že bude potřeba najmout lidi v Německu, navázat partnerství s předními německými maloobchodníky a spustit v zemi reklamní kampaně.

Kromě toho, že vágní cíle zpřesníte pomocí těchto dvou otázek, byste měli udržovat i pocit naléhavosti – a to tak, že si definujete malé mezimise.

Řekněme, že máte velkou misi: uzavírat větší a početnější obchody, a rozhodnete se, že do konce roku uzavřete deset takových kontraktů. Protože lidé mají tendenci odkládat úkoly, které nepůsobí naléhavě, musíte vymyslet způsob, jak této iniciativě naléhavost dodat. Nastavte si proto kratší termíny. Například si stanovte cíl mít do devíti měsíců 30 potenciálních obchodů a uvědomte si, že k tomu potřebujete během půl roku identifikovat 50 cílových účtů.

Tyto krátkodobé cíle udrží pocit naléhavosti a posunou vás k dlouhodobé cílové pásce.

Platí staré obchodní pravidlo: „Co se měří, to se dělá.“ I když v něm je kus pravdy, nechává bez odpovědi zásadní otázku: podle jakých měřítek by se měl úspěch posuzovat? Používání nevhodných metrik je jistý způsob, jak do procesu vnést chaos, proto je nezbytné umět odlišit užitečné ukazatele od těch zavádějících.

Při měření výsledků je třeba vybírat takové metriky, které jsou skutečně relevantní a dokážou přesně předpovědět výsledky na vyšší úrovni.

Příklad: Představte si, že vaše firma – stejně jako mnoho jiných – usiluje o špičkový zákaznický servis. Co nechcete dělat, je měřit například jen rychlost vyřízení stížností. Na první pohled to může vypadat jako dobrý ukazatel, ale není. Ve skutečnosti nezáleží na tom, jak rychle je problém vyřešen; důležitá je spokojenost zákazníka – a rychlé řešení ji samo o sobě nezaručí.

Místo zaměření na izolované aktivity nebo jednotlivé fáze procesu měřte především požadovaný výsledek. Efektivní metrikou spokojenosti zákazníků je například počet vracejících se klientů. Dalším ukazatelem jsou doporučení – když někdo doporučí vaši firmu příteli, je to obvykle známka spokojenosti.

Vědět, co měřit, je jedna věc. Skutečné měření je ale něco jiného a často vyžaduje kreativitu. Můžete například požádat pracovníky zákaznického servisu, aby na konci interakce se zákazníkem zjistili, zda by váš produkt doporučili dál.

Jakmile si ujasníte, jak měřit to podstatné, ujistěte se, že své zdroje směřujete právě do zlepšování těchto ukazatelů. To bývá náročné. Snadno se přecení množství zdrojů, které takové zlepšení vyžaduje – a zdroje jsou vždy omezené.

Abyste tyto výpočty zjednodušili a zpřesnili, zkuste následující techniku: načrtněte si dva scénáře, z nichž každý bude mít vlastní plán financování.

Může to vypadat například takto. Představte si firmu, která má potíže se získáváním zákazníků. První scénář bude nízkonákladový: nikoho nepropustí ani nenajme, rozpočet zvýší jen o 10 % a v následujících šesti měsících zvládne řešit pouze dva nejpalčivější problémy. Druhý scénář bude naopak vysoce nákladový: firma zdvojnásobí rozpočet a najme dva nové zaměstnance – změny, které z ní na jejím trhu udělají špičkový „magnet na zákazníky“.

S těmito informacemi může vedení určit priority a v případě potřeby přesunout zdroje z jednoho oddělení do druhého.