Osm klíčových dovedností práce s lidmi v projektovém řízení

Vedení týmu může být psychologickým minovým polem. Pokud chcete svůj projekt dovést do úspěšného konce, musíte umět motivovat ty, kteří motivovaní nejsou, inspirovat lenochy, aby přiložili ruku k dílu, a vyrovnat se s nekomunikativními nadřízenými, kteří očekávají, že jim budete číst myšlenky. Jinými slovy, problémy s lidmi číhají na každém kroku.

Řešení těchto problémů není jednoduchý úkol. Dnešní pracoviště jsou mnohem plošší než dříve a staromódní direktivní styl řízení založený na příkazech a kontrole je zjevně passé. Pokud si chcete udržet autoritu, aniž byste si znepřátelili své lidi, musíte umět balancovat na velmi tenké hraně.

Naštěstí v tom nejste sami. Světově uznávaný konzultant v oblasti managementu Zachary Wong vytvořil praktického průvodce, který vám pomůže zorientovat se v tomto náročném terénu. Na základě osmi základních dovedností v práci s lidmi vám tato kniha ukáže, jak sladit individuální psychologii s klíčovými cíli vaší organizace.

Mimo jiné se dozvíte: proč dnešní firmy připomínají spíše klín než pyramidu; jak řídit postoje zaměstnanců a proč na nich tolik záleží; a proč byste měli být ke členům svého týmu přátelští, ale neměli byste být jejich kamarád.

Ať už jde o generála, který znovu vyhodnocuje situaci na bojišti, nebo manažera, který analyzuje podnikatelské prostředí, úspěšné vedení spočívá v přizpůsobení strategie skutečným podmínkám. A když se podmínky změní, je nezbytné změnit i přístup. To platí i pro projektové řízení – koneckonců, svět byznysu prošel v posledních desetiletích dramatickou proměnou.

V minulosti připomínaly korporace pyramidy. Na vrcholu seděla malá skupina mocných vedoucích pracovníků. Pod nimi byli vyšší manažeři, kteří předávali pokyny střednímu managementu, a ten zase dohlížel na největší a nejméně mocnou skupinu – řadové zaměstnance. Byl to model shora dolů: odpovědnost, plat i prestiž rostly s tím, jak jste postupovali výš po pyramidě. Kariérní postup byl strmý a náročný.

Dnes tento model působí stále zastaraleji. Představa, že pracovníci na základně jsou jen „dělníci“, které je třeba řídit autokraticky a příkazy, je dávno minulostí. Moderní firmy se stále více přibližují demokratickým strukturám. Současná pracovní síla je vzdělanější, zručnější a technicky zdatnější než kdykoli předtím a zaměstnanci očekávají, že se to odrazí i v jejich rolích. Nechtějí jen výplatu, ale i příležitost naplno rozvinout svůj potenciál.

Firmy na tuto novou realitu reagovaly přechodem od pyramidového modelu k modelu klínu. Představte si, že pyramidu rozříznete napůl a položíte ji na bok. Vznikne klín ve tvaru zarážky s třemi částmi, které spolu interagují na horizontální, nikoli vertikální ose.

Na nejtenčím konci jsou individuální přispěvatelé – zaměstnanci, jejichž jedinečný výkon je nezbytný pro celkový úspěch organizace. Uprostřed jsou pracovní týmy – skupiny jednotlivců, kteří spolupracují na společném cíli. A nakonec je tu management. Velikost jeho části neodráží počet lidí, ale množství moci a zdrojů, které má k dispozici.

Tento model vyžaduje, aby projektoví manažeři přijali novou roli. Jako vedoucí týmu je vaším úkolem pohybovat se plynule mezi všemi třemi částmi klínu a propojovat individuální výkon se strategickými cíli organizace. Říká se tomu organizační sladění – v podstatě jde o pochopení toho, jak drobné detaily v řízení vztahů s jednotlivými pracovníky ovlivňují úspěch firmy jako celku.

V další kapitole se podíváme na první klíčovou dovednost: jak využít model klínu k řízení výkonnosti a řešení problémů s lidmi.

Dnešní projektoví manažeři hrají klíčovou koordinační roli – je na vás, abyste zajistili, že všechny tři části klínu ve vaší organizaci budou fungovat společně. Co ale dělat, když se něco pokazí?

Stejně jako lékař potřebujete nejprve přesnou diagnózu, než můžete „předepsat léčbu“. Model klínu je diagnostický nástroj, který vám v tom pomůže.

Zůstaňme chvíli u lékařské analogie. Když přijdete k lékaři, obvykle udělá dvě věci: nejprve lokalizuje problém – je potíž v páteři, nebo v srdci? Potom určí, zda je kompetentní problém léčit, nebo vás musí poslat ke specialistovi.

Vedoucí týmů postupují podobně: nejprve zjistí, zda jde o problém jednotlivce, týmu, nebo managementu, a pak se rozhodnou, zda je potřeba věc „posunout výš“.

Představte si, že si vám člen týmu stěžuje na kolegu. Tvrdí, že na ni kolega křičí a kritizuje její výkon. Dodává, že situace zašla tak daleko, že už není schopná plnit své úkoly. To je zjevně týmový problém, že? Ano – ale má i další rozměr: obtěžování na pracovišti je vážná právní záležitost. Jako vedoucí týmu můžete podniknout proaktivní kroky, například omezit kontakt mezi oběma zaměstnanci, zároveň ale potřebujete specialistu – v tomto případě personalistu. Jinými slovy, musíte problém „předat“ managementu, který má potřebné zdroje a odborné znalosti k řešení takových situací.

A co problémy jednotlivých zaměstnanců? I když se mohou zdát složité, existuje poměrně jednoduchý způsob, jak se dostat k jejich jádru. Říkejme mu model ERAM – očekávání, zdroje, schopnosti a motivace. To jsou čtyři klíčové faktory výkonnosti.

Abyste mohli stanovit diagnózu, musíte naslouchat vysvětlení zaměstnance a zároveň si jeho tvrzení nezávisle ověřovat. Rozumí zaměstnanec vašim očekáváním a má jasně definovaný úkol? Pokud ano, má dostatek času, správné vybavení a potřebné informace k jeho splnění? Jak jsou na tom jeho dovednosti a znalosti – odpovídají práci, kterou jste mu zadali? A nakonec: je dostatečně motivovaný úkol dokončit?

Jakmile si na tyto otázky odpovíte, je čas „předepsat léčbu“: sestavit jasný a měřitelný akční plán zlepšení, podle kterého budete moci sledovat a kvantifikovat pokrok.