Okamžiky dopadu

Sedíte v nudní konferenční místnosti hotelu. Někdo před vámi monotónně mluví, nebo si jen pohrává se suchými mazacími fixy, zatímco všichni čekáte, až někdo konečně zprovozní projektor a spustí PowerPoint. Mezitím vaší firmě unikají příležitosti a vy se na to můžete jen křečovitě usmívat skrz zaťaté zuby. Dost bylo!

Existuje lepší způsob, jak pracovat se schůzkami a konferencemi. Říkejme jim strategické rozhovory a přiznejme jim to, čím ve skutečnosti jsou: příležitosti. Příležitosti k tomu, aby se v jedné místnosti sešly nejlepší hlavy vaší organizace a začaly skutečně řešit problémy.

Následující úryvky ukazují, jak strategické rozhovory využít naplno. Od velkých otázek, jako je jasné určení účelu schůzky, až po zdánlivé detaily, jako je dobře připravená agenda. Tento „balíček“ z vás udělá lepšího lídra a přiměje vás nevěřícně kroutit hlavou nad všemi těmi příšernými schůzkami, kterých jste se kdy účastnili.

Po přečtení této knihy budete vědět, kdy schůzku rozhodně nepořádat v té samé staré zasedačce, jak se vyhnout „neviditelným gorilám“ a koho pozvat, abyste z každého setkání vytěžili maximum.

Jaká je nejdůležitější vlastnost lídra? Je to odhodlání? Kreativita? Nebo schopnost sjednotit lidi za společným cílem? Ve skutečnosti to není ani jedna z těchto možností.

Dobrý lídr se vyznačuje především schopností navrhovat strategické rozhovory – tedy vytvářet podmínky, v nichž ostatní uvolní svou kreativitu a najdou chytrá řešení překážek, jimž firma čelí. Mezi jeho nejcennější dovednosti patří umění plánovat schůzky a řídit rozhovory.

Seděli jste někdy na schůzce nebo dvoudenní konferenci, která slibovala, že zlepší vaše dovednosti, a nakonec vás jen pohltilo nudné, monotónní prostředí? I když mohly být tyto akce pečlivě naplánované, často jim chybí jedna zásadní věc: skutečný zájem o účastníky a snaha umožnit jim pracovat efektivně.

Jako lídr chcete organizovat a vést strategické rozhovory tak, aby lidem umožnily odvést co nejlepší práci a zároveň je těšily. Díky tomu můžete své zaměstnance dovést k osvíceným okamžikům, chytrým strategiím řešení problémů a nově probuzené kreativitě.

Mnoho lídrů – včetně těch velmi zkušených – se však nikdy nenaučilo strategický rozhovor opravdu dobře vést. Přestože je tato dovednost nesmírně užitečná, na většině univerzit ani v jiných vzdělávacích institucích na ni nenajdete samostatné kurzy.

Autoři například vzpomínají na zoufalý telefonát od vrcholového manažera, který připravoval dvoudenní konferenci. Asi osm dní před akcí zjistil, že sice má zajištěné místo i téma, ale nemá ani tušení, jak schůzky vést tak, aby vyvolaly živou diskusi a vedly k účinným řešením. Navzdory špičkovému vzdělání se cítil naprosto ztracený a nakonec požádal autory, aby za ním přiletěli a pomohli mu s přípravou.

Po přečtení této knihy budete mít všechny nástroje potřebné k navrhování efektivních strategických rozhovorů – a nebudete kvůli tomu muset nikomu kupovat letenku.

Všichni víme, že pro úspěšnou akci je potřeba mít zvládnuté základy: místo konání, účastníky, témata a hosty. Co ale stojí nad těmito základními prvky? Abychom na to odpověděli, musíme si ujasnit, co vlastně definuje strategický rozhovor.

Strategické rozhovory se zaměřují na vytvoření sdíleného zážitku pro všechny účastníky. V takovém prostoru se otevřeně zkoumají nejpalčivější otázky, aby se našly nejchytřejší způsoby, jak se posunout dál. Znamená to podrobně prověřovat vlastní předpoklady a předsudky, místo abychom je automaticky přijímali, a vytvářet prostředí, v němž se různé perspektivy a názory svobodně sdílejí a jsou přijímány jako legitimní.

Strategické rozhovory vám umožní zapojit celé skupiny na hluboké úrovni, o jaké většina lídrů ani nesní. Místo abyste například na čtvrtletní schůzce zaměstnance unavovali čísly a prognózami, můžete využít jejich vlastní předpoklady o podnikání a dovést je k „aha momentům“.

Strategické rozhovory jsou obzvlášť důležité tehdy, když je téma nejasné. Pokud vedete schůzku na vágní téma typu „Jak zvýšíme prodeje?“, musíte být zároveň kreativní i strategičtí, abyste se vyhnuli průměrnosti, která z neurčitě definovaných schůzek tak snadno vzniká.

Ukažme si to na konkrétním příkladu jedné z nejúspěšnějších jihoamerických firem, společnosti Natura. Ta uspořádala schůzku o hodnotách značky, kterou vedl viceprezident pro organizační rozvoj a udržitelnost Marcelo Cardoso. Schůzka však skončila převážně neúspěchem.

V čem Cardoso chyboval? Zacházel s ní jako s běžnou poradou, přestože téma „hodnoty značky“ bylo zásadní. Tím, že se držel standardního plánu, klasické agendy a dokonce i stejného místa, umožnil kolegům spadnout do jejich výchozího módu: znuděného, nezainteresovaného a nekreativního.

Jak tedy strategické rozhovory navrhovat? V následujících kapitolách si představíme základní principy jejich vedení.