Okamžik vůdcovství

Zamyslete se nad svými zkušenostmi v práci nebo v komunitě: byly chvíle, kdy jste vy nebo někdo jiný museli převzít vedení při důležitých rozhodnutích? Právě takové okamžiky vůdcovství nás mohou naučit něco zásadního o tom, jak se chovat jako lídři.

Analýzou zkušeností jiných vůdců v těchto chvílích a kladením si otázek, jaké lekce nám předávají, se můžete lépe připravit na to, co dělat, když budete čelit podobným výzvám. V tomto shrnutí se zaměříme na devět situací, v nichž se jeden vůdce musel vypořádat s mimořádně náročným úkolem.

Příběhy se týkají podnikatelských lídrů, astronautů, vedoucích nevládních organizací, generálů z období občanské války i horolezců. Všechny nám poskytují cenný vhled do toho, jak se vyrovnat s rozhodováním v proměnlivém světě – vhled, který můžeme využít, až se setkáme se svými vlastními okamžiky vůdcovství.

V tomto shrnutí se dozvíte, jak nedostatek akce málem znamenal konec pro finanční obchodníky ve společnosti Salomon Inc.; že nedostatečná komunikace může být doslova smrtelná; a co nás může astronaut naučit o rychlém a přesném rozhodování.

Jste neustále na lovu nových výzev? To je dobře. Přijímání nových odpovědností je obvykle stresující a někdy dokonce noční můrou. Je to však spolehlivý způsob, jak získat nové dovednosti a zkušenosti, které vás zase připraví na další úkoly.

Pro Cliftona Whartona, bývalého náměstka ministra zahraničí USA, byly náročné úkoly příležitostí, jak si zdokonalit své schopnosti a rozšířit své praktické znalosti. Jako rozvojový ekonom čelil Wharton své první zásadní výzvě, když byl zvolen prezidentem Michiganské státní univerzity. Během osmi let, které tam strávil, úspěšně vedl a spravoval univerzitu navzdory jejímu obrovskému kampusu a nesmírně složitým systémům.

Když byl pozván, aby vedl Státní univerzitu v New Yorku (State University of New York, SUNY), Wharton nabídku přijal. Administrativa SUNY byla zhruba desetkrát větší než na Michiganské státní univerzitě a řízení bylo velmi centralizované. Díky svým zkušenostem z Michiganu a působení v představenstvech velkých korporací, včetně Ford Motor Co., však Wharton věděl, že i ty největší a nejzastaralejší organizace lze restrukturalizovat. Znovu dokázal využít lekce z předchozích výzev k vyřešení další – a nakonec SUNY přetvořil a výrazně zlepšil.

Tyto zkušenosti připravily Whartona na další obrovskou výzvu, když přijal nabídku od Teachers Insurance and Annuity Association – College Retirement Equities Fund (TIAA-CREF), největšího nevládního poskytovatele důchodového zabezpečení pro vysokoškolské pedagogy. TIAA-CREF nabízela širokou škálu produktů – od penzijního spoření po životní pojištění – a měla toho na bedrech opravdu hodně.

Klienti TIAA-CREF ztráceli trpělivost s omezenými investičními možnostmi a nedostatkem kontroly nad vlastními důchodovými fondy. Když organizace Whartonovi nabídla pozici, naléhavě potřebovala řešení své nepružné struktury. V roce 1987 Wharton nastoupil do funkce a začal systém modernizovat. Vytvořil tři týmy vrcholového managementu, které řídily podnik, a zároveň zavedl větší autonomii a odpovědnost v oblasti zákaznického servisu.

Klienti získali přístup k širší škále investičních možností, větší flexibilitu při převodech svých prostředků a kvalitnější poradenské služby. I vy se můžete naplno ponořit do své současné role a využít všechny příležitosti k učení, které nabízí. Ty vám poskytnou nástroje k úspěchu v budoucích pozicích s ještě větší odpovědností.

Když hledáte novou práci, které pozice vás zaujmou? Pravděpodobně ty ve společnostech, jejichž cíle jsou podobné těm vašim. Sdílená vize budoucnosti s organizací, pro kterou pracujete, je předpokladem dobrého vedení – stejně jako hluboké pochopení vlastních hodnot.

To dobře ilustruje kariéra Nancy Barry. Jako vysoká úřednice Světové banky začala Barry pochybovat o tom, zda projekty pomoci pro rozvojové země skutečně přinášejí očekávaný užitek. Představila si proto alternativu: zmírňovat chudobu a těžkosti prostřednictvím mikrofinancování – poskytováním finančních a vzdělávacích služeb nízkopříjmovým skupinám, aby si dokázaly samy zajistit obživu.

Světová banka tuto vizi nesdílela, ale Ženská světová banka (Women’s World Banking, WWB) ano – a právě proto Barry přijala jejich nabídku. WWB nabízela ženám v rozvojových zemích finanční nástroje a zdroje, aby se staly soběstačnými, a potřebovala Barryinu odbornost stejně jako ona potřebovala jejich platformu k uskutečnění své vize.

Během svého působení ve Světové bance si Barry vybudovala síť kontaktů s předními finančníky, což jí pomohlo pro WWB navázat cenné vztahy se zavedenými institucemi. Její zkušenost s vedením podpořila decentralizaci a expanzi WWB, která díky tomu dokázala zpřístupnit mikrofinancování milionům žen v nouzi.

Podobně jako Barry byl i Roy Vagelos motivován jasnou vizí – vyléčit říční slepotu, parazitární onemocnění přenášené vodou, rozšířené zejména v Africe. Vagelos stál za vývojem léku Mectizan, vědeckého průlomu, který pomohl říční slepotu léčit i bránit jejímu dalšímu šíření.

Náklady na výrobu Mectizanu byly vysoké, ale Vagelose to neodradilo. Držel se hodnot své společnosti, shrnutých v zásadě „pacienti před ziskem“ – a podle nich také jednal.