Nevědomý maestro

Pravda, nebo lež: vedení firmy nemá nic společného s dirigováním orchestru. Ačkoli se tyto dvě role odehrávají v naprosto odlišných prostředích a zastávají je velmi rozdílné osobnosti, sdílejí řadu společných rysů – a s nimi i podobné výzvy.

Itay Talgam se ponořil do světa orchestrální hudby, k jejím skvělým (i méně skvělým) dirigentům a především k tomu, co je dělalo tak výjimečnými. V knize Nevědomý maestro převádí své poznatky do prostředí byznysu a nabízí nový pohled na vedení lidí a inovace.

V tomto shrnutí zjistíte, v čem se struktura orchestru podobá struktuře firmy; proč může být „brilantní nevědomost“ obrovskou výhodou; a čím byli Herbert von Karajan a Leonard Bernstein tak výjimečnými dirigenty.

Symfonický orchestr tvoří zhruba sto hráčů – tedy sto lidí s potenciálem vyprodukovat pořádný rámus. Když ale spolupracují, dokážou vytvořit harmonii, jemné nuance a především zvuk, který vyvolává silné emoce.

Teď si představte velkou firmu. Sto zaměstnanců může v jakémkoli podniku způsobit obrovský chaos. Pokud však dobře spolupracují, dokážou generovat zisk, nastavit efektivní pracovní tok a vytvořit harmonické pracovní prostředí. Stejně jako v orchestru i v byznysu musí jednotlivci fungovat jako tým, aby společně vytvořili něco výjimečného.

Představte si, že hrajete v sekci viol a toužíte zapůsobit na dirigenta, svého „šéfa“. Rozhodnete se hrát naplno, co nejvýrazněji – a dirigent přesto nejeví sebemenší nadšení. Proč? Protože sekce viol plná exhibicionistů krásný výkon nevytvoří. Ten vzniká teprve tehdy, když jsou všichni hráči schopni hrát v těsném souladu a vzájemně se doplňovat.

Podobně i tým zaměstnanců dokáže dosáhnout mnohem větších výsledků, než by mohl každý jednotlivec sám, pokud najdou způsob, jak skutečně spolupracovat.

Podobnosti mezi orchestrem a firmou ale nekončí u týmové práce. V obou případech je tu někdo „na vrcholu“. Stejně jako má oddělení svého vedoucího a firma generálního ředitele, má orchestr svého lídra – dirigenta.

Dirigent určuje tempo taktovkou, dává nástrojovým skupinám nástupy a ukazuje orchestru, jak hlasitě hrát a jaký výraz či náladu mají zprostředkovat. V tomto smyslu je dirigent výbornou metaforou pro vedoucího v byznysu. Sám žádný zvuk nevytváří, ale vede orchestr při jeho tvorbě. Nehraje na žádný nástroj, zato řídí všechny hudebníky tak, aby směřovali ke stejnému cíli.

Když o někom řeknete, že je nevědomý, jak to obvykle myslíte? Pravděpodobně to nezní jako kompliment. Je ale nevědomost vždycky negativní vlastností?

Nevědomý neznamená hloupý. To, že vám chybí znalosti v jedné oblasti, ještě neznamená, že nejste schopni chápat složité koncepty v jiné. Někdy naopak existuje druh nevědomosti, který je velmi žádoucí.

Zemědělec a vědec mohou být špičkami ve svých oborech, a přesto nemít o práci toho druhého ani ponětí. Skutečnost, že dokážeme jeden obor pochopit do hloubky, ukazuje, že jsme plně schopni učit se i nové věci. Nevědomost tak může být chápána jako způsob, jak se nenechat uvěznit v tom, o čem si myslíme, že to „víme jistě“.

I když máme v nějaké oblasti rozsáhlé znalosti, musíme je dokázat překročit, abychom přišli s novými nápady a inovacemi. Vzpomeňte si na skvělé učitele. Nesnaží se studentům vnucovat svůj pohled; místo toho je provázejí jejich nevědomostí a nechávají je, aby si odpovědi našli sami.

Přijetí této „brilantní nevědomosti“ nás činí citlivými k tomu, co všechno ještě nevíme, a k možnostem, které se před námi otevírají.

Příkladem může být Beethoven, široce považovaný za jednoho z největších inovátorů v dějinách klasické hudby. Samozřejmě byl dokonale vyškolen v hudebním jazyce své doby, ale chtěl jít dál, za hranice tehdejších znalostí a konvencí. Často byl kvůli svým experimentům zesměšňován a považován za blázna. Bez odvahy odložit přijatá pravidla by se však nikdy nestal tím geniálním skladatelem, jak ho známe dnes.