Lídři jedí poslední

Simon Sinek je americký spisovatel, motivátor a řečník, který se specializuje na oblasti leadershipu, managementu a osobního rozvoje. Narodil se v roce 1973 v Anglii a v současnosti žije v New Yorku. Vystudoval antropologii a kulturologii na City University v Londýně a poté se začal věnovat psaní knih a přednášení.

Jeho nejznámější knihou je Lídři jedí poslední, která se stala bestsellerem a získala mnoho ocenění. V této knize se Sinek zaměřuje na to, jakým způsobem úspěšní lidé myslí a jednají, a jakým způsobem mohou ostatní lidé tuto myšlenku využít k dosažení svých cílů. Sinek také napsal další knihy, jako například Začněte s proč, Nekonečná hra a Objevte své proč.

Simon Sinek je také populárním řečníkem a motivátorem, který přednáší na různých konferencích a setkáních po celém světě. Jeho přednášky jsou plné inspirace a motivace a pomáhají lidem najít svůj vlastní smysl a cíl v životě.

Simon Sinek je tedy nejen úspěšným spisovatelem, ale také inspirativním řečníkem a motivátorem, který pomáhá lidem najít svůj vlastní smysl a cíl v životě.

Shrnutí

„Lídři jedí poslední“ znamená, že se lídři nejprve postarají o své lidi, a teprve poté mohou myslet na sebe. Tým může účinně čelit vnějším hrozbám pouze v případě, že neexistují žádné vnitřní hrozby. Je na lídrech, aby tyto vnitřní hrozby eliminovali. Lídři mají určité výhody, ale musí také plnit povinnosti (chránit svůj kmen).

Úvod

Tato kniha začíná konstatováním, že dnešní školení nejsou o rozvoji lídrů, ale o výchově manažerů. A to jde ruku v ruce s krátkodobou mentalitou, která nebere ohled na dlouhodobou životaschopnost ani na lidi.

Lidská potřeba pocitu bezpečí

Autor používá příklady z armády a bojů, protože podle něj jsou lekce ve scénářích na život a na smrt zřejmější. Říká však, že stejné principy platí všude jinde. Ať už jde o efektivní četu ve válečné mlze nebo úspěšnou firmu na prosperujícím trhu, všechny mají jedno společné: lídři poskytují ochranu shora a lidé dole se starají jeden o druhého.

Zaměstnanci jsou také lidé

Autor říká, že lídři velkých organizací se nedívají na lidi jako na zboží, které má sloužit k růstu peněz, ale peníze vnímají jako zboží, které pomáhá růst jejich lidem.

Na prvním místě je důležité vidět vztah mezi lidmi a penězi z pohledu lidí. Je to nutnost k tomu, aby se lidé o organizaci zajímali. Jakmile dokážete dát lidi na první místo, lidé na oplátku dají vše, co mají, aby pomohli organizaci růst.

Jako lídři, jak říká autor, máme jedinou zodpovědnost – chránit své lidi. A na oplátku se lidé budou chránit navzájem a posouvat organizaci jako celek. Na druhou stranu, když se o nás naši lídři nestarají, je podle autora naší povinností chránit a starat se o sebe navzájem.

Autor může někomu připadat jako idealista. Říká však, že ho nelze obviňovat z idealismu, když organizace, které popisuje, skutečně existují a náhodou se jim daří. Obětovat čísla, abychom zachránili lidi a neobětovat lidi, abychom zachránili čísla.

Sounáležitost

Dále autor představuje koncept kruhu bezpečí. Říká, že svět kolem nás je plný nebezpečí a sil, které se nás snaží brzdit. Kdysi to byli šavlozubí tygři, dnes jsou to konkurenti, měnící se technologie, dodržování termínů a problémy v osobním životě.

V některých organizacích se objevují i hrozby zevnitř vůči jednotlivcům, například propouštění a špatná firemní kultura. Když v organizaci hrozí nebezpečí zevnitř, zaměření jednotlivce se přepne na sebezáchovu. A když k tomu dojde, lidé nedokážou vytvořit jednotný tým, ale budou bránit sebe nebo své menší týmy na úkor celé organizace.

Povinností vedení je pak nastavit vnitřní kulturu, která je prosta hrozeb a bohatá na přátelství.

Při absenci vnitřních hrozeb se lidé nepotřebují chránit a naše vnitřní pohnutky k socializaci a péči o skupinu mohou převládnout. A když efektivní vedení dokáže naplnit svou firmu pocitem sounáležitosti a péče o skupinu, tehdy mohou lidé účinně čelit vnějším hrozbám.

Realita je jiná

Autor dále rozebírá realitu života mnoha manažerů a zaměstnanců, kteří uvízli ve špatných firmách a špatných kulturách. Říká, že je jen velmi málo vedoucích pracovníků, kteří usilují o to, aby pracovní prostředí bylo bezpečné. Některým z nás se teoretické zásady líbí a přikyvujeme jim, ale pak... Pak si řekneme, že realita je jiná. Musíme dělat tržby, vykazovat nějaká čísla a samozřejmě máme hladové krky, které musíme živit. Takže lidé zůstávají na svých místech, i když se jim jejich práce nelíbí. A to je škoda, protože mít práci, kterou nesnášíme, je pro naše zdraví často horší než nemít práci vůbec. A přesto, i když to víme, zůstáváme v zaměstnání, které nenávidíme, a přesvědčujeme sami sebe, že nebezpečí, které nám hrozí když zůstaneme, je menší než to, které nám hrozí, když odejdeme, což podle autora není pravda.

Kontrola a stres: autor cituje studie, podle nichž pracovní stres není způsoben tlakem a vysokou odpovědností, ale mírou kontroly, kterou mají lidé nad svou prací. V podstatě platí, že ti, kteří se cítí oprávněni činit vlastní rozhodnutí, místo aby čekali na schválení někoho jiného, trpí menším stresem. Co nás stresuje není úsilí, které je třeba vynaložit, ale nerovnováha mezi úsilím a odměnou, kterou dostáváme, a která je stresující. Takže lidé pracující pro příšerné manažery, kteří je neodměňují, trpí vyšším stresem.

Mocné síly

Dále autor uvádí, že nejlépe pracujeme, když čelíme vnějším výzvám, a to má kořeny v biologii. Existuje však mnoho chybujících lídrů, kteří se domnívají, že vnitřní hrozby jsou nezbytné k tomu, aby lidi postrčili správným směrem, což podle autora jednoduše není pravda.

Biologický konflikt: Všichni v sobě máme biologický konflikt zájmů. V našem těle máme skutečně čtyři hlavní chemické podněty. Dva z nich jsou hormony pro „dotahování věcí do konce" – endorfiny a dopamin, a dva – serotonin a oxytocin – jsou pro činnosti, jako je socializace a spolupráce. Serotonin a oxytocin jsou páteří Kruhu bezpečí.

E.D.S.O.

Zde se autor hlouběji zabývá chemií a jejími účinky. Nevynechávejte tuto část, je důležitá pro pochopení hlubokých myšlenek této knihy.

– Endorfiny jsou tu proto, aby tlumili bolest.

– Dopamin způsobuje, že se cítíte dobře při dosažení cíle.

– Serotonin vám dává pocit vděčnosti za lidi, kteří vás podporují.

– Oxytocin je zodpovědný za lásku a uvolňuje se při objímání nebo sbližování.

Kvůli serotoninu, říká autor, nemůžeme cítit odpovědnost vůči číslům. Pocit odpovědnosti můžeme cítit pouze vůči lidem.

Velké K

Dále autor říká, že uvolňování Serotoninu a Oxytocinu není automatické, ale může být potlačeno prostřednictvím kortizolu, pokud se cítíme v ohrožení. Takže když je náš vnitřní kruh a kmen v ohrožení, uvolňuje kortizol, který zastavuje oxytocin. Když se to stane, nemáme pocit empatie vůči kolegům a přátelům a nemáme snahu si navzájem pomáhat.

Když se ponoříme do prostředí, ve kterém se nemůžeme cítit bezpečně, staneme se přirozeně sobečtějšími a začneme svůj čas a energii využívat k zachování sebe sama. To se pak děje prostřednictvím politikaření, podrazů, pomluv atd. Na druhou stranu při dobře fungujícím Kruhu bezpečí se může uvolňovat serotonin i oxytocin a můžou nasadit Dopamin a Endorfin a využít je k dobrému účelu. Například k prosazování cílů a prospěchu celé organizace a skupiny a k přidávání hodnoty zákazníkům.

Proč máme lídry

I když je populární tvrdit, že jsme si všichni rovni, pravdou je, že nejsme a nikdy nebudeme. Autor říká, že potřebujeme společenskou hierarchii, abychom se vyhnuli neustálému boji o potravu, který by nás všechny rozdělil a znepřátelil. Díky hierarchii místo toho dobrovolně ustupujeme a umožňujeme jedincům s vyšším postavením, aby sloužili především sami sobě. Autor však říká, že vyšší status má svou cenu, a právě na tuto cenu naše současná společnost často zapomíná.

Cenou za vysoký status je obrana kmene. Alfa samci kmene, nejsilnější ze skupiny a překypující serotoninem, by se skutečně měli jako první vrhnout vstříc nebezpečí a chránit zbytek skupiny. A proto jim dáváme první volbu partnerky: pokud předčasně zemřou na následky ohrožení, chceme jejich geny udržet ve skupině. Skupina není hloupá ani iracionální, nedáváme jim všechny výhody pro nic za nic. To by nebylo fér.

Upřímně řečeno, tohle je trochu naivní výklad evoluční psychologie. autor zřejmě popisuje jakýsi "skupinový výběr", kdy se lidé chovají racionálně a spolupracují, aby maximalizovali výnos skupiny. Tak tomu ale není. Proto se zlobíme za obrovské odstupné mnoha manažerů: vzali si výhody a peníze, ale nenabídli žádnou ochranu. Ve skutečnosti často dělají pravý opak: obětují své lidi, aby posílili své zájmy. Sláva a finanční bohatství by měly být vedlejším produktem statusu alfa, nikoli způsobem, jak ho dosáhnout. Podle autora nedělá lídra hodnost, ale funkce. Vůdcovství je volba sloužit druhým s jakoukoli formální hodností nebo bez ní.

Ti, kteří si chtějí užívat výhod lídra, aniž by plnili povinnosti, jsou z definice slabí vůdci. Skuteční lídři jsou ti, kteří stoupají v hodnostech, protože plní své povinnosti a kmen jim nabízí vyšší postavení. Je tedy zřejmé, proč se daří kmenům dobrých lídrů i v těžkých časech. Je to proto, že se jejich lidé ochotně zavazují k tomu, aby oni, jejich kmen a jejich společnost rostli. Leadership je volba sloužit druhým s formální hodností nebo bez ní.

‍

Odvaha udělat správnou věc

Dle autora věříme lidem, ne pravidlům. Pravidla nás vlastně nezajímají, pokud lidé ve vedení dělají pro nás správné věci. Proto nás byrokraté a puntičkáři otravují: pravidla jsou tu proto, aby sloužila nám, ne naopak. A když nám pravidla přestanou sloužit, nemá smysl se jimi řídit a dodržovat je. V silných organizacích lidé porušují pravidla ve prospěch organizace. Ve slabých organizacích lidé porušují pravidla ve svůj osobní prospěch.

‍

Sněžný skútr v poušti

Autor dále uvádí, že je ironické, co se stalo s technologií. Náš limbický mozek řídí naše pocity a schopnost důvěřovat a spolupracovat. A právě tato schopnost nám umožnila vybudovat tento složitý a technologicky vyspělý svět, ve kterém žijeme. A je ironií, že stejná technologie nám ztěžuje spolupráci a dobré vzájemné soužití. Rozmach svépomocného průmyslu považuje za znamení, že se od sebe vzdalujeme a jsme čím dál nešťastnější.

‍

Jak jsme se sem dostali

Generace první světové války byla především o službě druhým. Babyboomeři místo toho přešli na cestu péče pouze o sebe.

‍

Dospělá generace Boomerů

Technologie na jedno použití se prosadily s nástupem babyboomu a tehdy jsme začali hledat další věci, které bychom mohli vyhodit. Nakonec se to rozšířilo na lidi. Lidé začali být na jedno použití. Autor říká, a později to rozvede, že jsme se stali abstrakcí. Jsme anonymní zákazníci, řádky na emailových seznamech, avataři a výdaje v tabulce.

05. 08. 1981: Kultura propouštění. Pátého srpna 1981 propustil Ronal Reagan 11 000 dopravních dispečerů. Podle autora šlo o tichý souhlas vedení země a autority, že hromadné propouštění je v pořádku a dobré pro podnikání. Nyní mohl být snadno propuštěn každý, pokud to posloužilo ke zlepšení čísel.

‍

Abstraktní výzva

Milgramův experiment. Nejprve si všiml, že lidé častěji dávali nejsilnější elektrické šoky, když oběť neviděli. A pak říká, že stejný experiment probíhá právě teď v kancelářích po celém světě. Když lidé nemohli oběti vidět, oběti nebyly skutečné, ale staly se z nich abstrakce. Podobně čím abstraktnější a fyzicky vzdálenější jsou lidé od jakéhokoli ústředí, nebo vysokého patra kanceláře, tím více je vedení schopno jim svými rozhodnutími ublížit.

‍

Moderní abstrakce

Autor uvádí paralelu v korporátním světě mezi slavnou nacistickou obhajobou „plnil jsem rozkazy" a moderním „musíme zajistit hodnotu pro akcionáře". Autor říká, že jsme vizuální zvířata. Usilujeme o věci, které vidíme. Když vidíme člověka, který potřebuje pomoc, pomůžeme mu. Pokud existuje jasná vize lepší budoucnosti, vybudujeme ji. A pokud máme pracovat na zvýšení čísla z X na Y, uděláme to také. Problém je v bolesti a újmě, které se za těmito čísly skrývají a které nevidíme. Když své zákazníky skutečně nevidíme, snažíme se o to nejbezprostřednější, co můžeme vidět: metriky a KPI (klíčové ukazatele výkonnosti). A abychom ospravedlnili jakoukoli akci, nová firemní mantra zní „pracujeme, abychom zajistili hodnotu pro akcionáře“. Autor říká, že podobně jako v Milgamově experimentu, kdy někteří lidé obviňovali jiné lidi, kteří dostávali šoky, někteří bankéři v poslední krizi nakonec obviňovali neplatící majitele domů.

‍

Správa abstrakce

Autor navrhuje několik pravidel, jak se vypořádat s nebezpečím abstrakce.

1. Zachovejte reálnost. Spojte lidi dohromady. Internet nám nemůže poskytnout hluboké a důvěryhodné vztahy. Důvěra se vytváří osobně.

2. Udržujte to v přijatelných hranicích 150 max. Udržujte své skupiny v počtu maximálně 150 lidí, abyste využili výhody soudržnosti skupiny a pocitu kmenové sounáležitosti

3. Seznamte se s lidmi, kterým pomáháte. Získání vizuální a reálné zkušenosti s dopadem vaší práce vás odmění a motivuje k ještě většímu úsilí.

4. Darujte čas, ne peníze. Více si ceníme času a úsilí, které dostáváme, než peněz (více v knize „Drive" od Daniela Pinka).

5. Buďte trpěliví – 7 dní a 7 let. Vytvoření pouta lásky a důvěry vyžaduje čas. Autor neví, jak dlouho to přesně bude trvat, ale je to více než 7 dní a méně než 7 let.

‍

Nerovnováha

Mnoho dnešních organizací je nevyvážených z hlediska sobeckých a společenských snah, což autor nazývá „destruktivní hojností". Destruktivní hojnost je příliš mnoho dopaminu (dosažení cíle) a žádný oxytocin (sociální hormon). Je to dosahování výsledků bez zájmu o ty, kteří výsledky vytvářejí, a je to soustředění se na konečné skóre, při kterém zapomínáme, proč jsme vůbec začali. Destruktivní hojnost často přinášejí lídři, kteří na sebe neberou odpovědnost za vedení.

‍

Ničivá hojnost, kultura = společnost

Autor používá k uvedení svého konceptu krásný citát: „Podle toho, jak se člověk chová k těm, kteří pro něj nemohou nic udělat, lze snadno posoudit jeho charakter." Znamená to, že silná firemní kultura se bude dobře chovat ke všem, a ne jen k těm, kteří jim zrovna platí nebo vydělávají peníze. Autor říká, že lidé pracující ve špatných firmách nejsou sami o sobě ani špatní, ani zlí, ale firmy, pro které pracují, jim umožňují dělat špatné a zlé věci.

‍

Vůdce = Kultura

Dále autor uvádí, že vůdci udávají tón chování v organizaci. Silní lídři delegují odpovědnosti a posilují pravomoci svých podřízených. Podporují prostředí, v němž je hojnost sociálních hormonů (a jim příbuzného chování) a lidé se o sebe navzájem starají. Uvádí příklad O'Neila v Merrill Lynch, jako hrozný příklad špatného lídra, který zničil firemní kulturu a tím zničil celou společnost. A podrobně popisuje pozitivní příklad kapitána Marqueta na palubě ponorky Santa Fe.

‍

Na integritě záleží

Když nemůžeme věřit lidem, kteří nás mají vést a sloužit nám, pak se celá struktura našich skupin rozpadne.

Vedení je:

– Integrita: dodržování morálního kodexu; mluvení pravdy; neúplatnost, stav, kdy jsou naše slova a činy v souladu. Nejhorší zrada integrity je, když nám lidé řeknou, co chceme slyšet, a změní svůj postoj tak, aby vyhovoval jejich zájmům (politici).

– Poctivost: říkat pravdu. Tak jednoduché.

– Odpovědnost.

‍

Na přátelích záleží

Americký Kongres v minulosti fungoval lépe, protože demokraté a republikáni se mezi sebou stýkali a po vyřízení záležitostí spolu mluvili. Autor říká, že je skutečně velmi zdravé setkávat se a trávit spolu čas mimo pracovní kontext, protože máme větší sklon vnímat ostatní jako lidské bytosti a rozvíjet hlubší přátelství. Když se nikdy nesetkáváme a nemluvíme se svými oponenty, máme také tendenci své oponenty démonizovat (tzv. "Luciferův efekt").

‍

Veďte lidi, ne čísla

Zde autor vyvrací mýtus Jacka Welche, slavného generálního ředitele společnosti General Electric. Welch byl typickým lídrem, který údajně sloužil akcionářům a šel za krátkodobými zisky. Podle autora po sobě nezanechal tak skvělou společnost, jak si většina lidí myslí. Autor ho pak srovnává s generálním ředitelem společnosti Costco, který platí svým zaměstnancům vyšší než minimální zákonnou mzdu a zajímá se o lidi a jejich dlouhodobý růst. Nikdo ho nezná, ale vybudoval mnohem silnější společnost. Také jeho výnosy z akcií byly mnohem vyšší. Autor říká, že týmy vedené lídry kteří jsou zaměřeni na čísla, zpočátku překonávají týmy vedené lídry s důrazem na sociální kontakt. Ale z dlouhodobého hlediska si lídři s důrazem na sociální kontakt vedou lépe.

‍

V centru všech našich problémů jsme my sami

Autor říká, že manažeři se starají o čísla a výsledky, lídři o nás. Než však budeme moci ukázat prstem na příšerné manažery, musíme nejprve ukázat prstem na sebe. Musíme se podívat sami na sebe a přiznat si, že problémem jsme my. Manažeři se starají o čísla. Lídři se starají o lidi.

‍

Za každou cenu

Touha po vítězství existovala vždy a vždy způsobovala problémy. Touha po vítězství by neměla mít přednost před péčí o lidi, kterým sloužíme. Vítězství by nemělo být na úkor služby lidem.

‍

Abstraktní generace

Autor dále říká, že mobilní telefony jsou, pro generaci Y, novou drogou. Závislost na digitálních technologiích činí novou generaci, v lepším případě netrpělivější, v horším případě, osamělejší a izolovanější. Autor se pak neustále naváží do generace Y a tvrdí, že je to povrchní generace, které jde jen o to „mít vliv" a „zvyšovat povědomí", ale zapomíná, že mít vliv a řešit problémy vyžaduje odvahu, odhodlání a tvrdou práci. A to se nestane sdílením či lajkováním.

‍

Jak se stát vůdcem

Dále autor uvádí, že ze všech lidí, kteří se přihlásí k Anonymním alkoholikům, se závislosti na alkoholu zbaví jen ti, kteří dosáhnou 12. kroku. Krok 12 je o službě, o péči a pomoci někomu jinému porazit alkoholismus. Krok 12 je o oxytocinu a oxytocin je klíčem k překonání závislosti a posouvá nás dál. Zajímavé je, že autor také říká, že Anonymní alkoholik je forma dokonale vytvořeného Kruhu bezpečí.

‍

Společný boj

Dále autor uvádí, že abychom se mohli inspirovat, potřebujeme výzvy, které předčí dostupné zdroje. Například Bill Gates řekl „Počítač na každém stole“, a to byl příklad obrovské výzvy. Autor říká, že pokud vůdci dokáží vytvořit výzvu větší než dostupné zdroje (ale v rámci intelektuálních schopností) lidé budou motivováni a dají do toho vše, aby to dostali.

‍

Potřebujeme více lídrů

Vedení je závazek vůči lidem a vyžaduje čas, úsilí a energii. Autor říká, že styl vedení podle Jacka Welche se může zdát atraktivnější, protože se podobá spíše hazardu v kasinu nebo emocionální horské dráze. Autor knihu uzavírá slovy, že nejen ti nahoře se musí změnit. Je to odpovědnost nás všech, abychom udrželi Kruh bezpečí silný. Všichni musíme začít už dnes, abychom sami přispěli k dobru ostatních a stali se takovými vůdci, jaké bychom si přáli mít. Staňme se všichni vůdci, které bychom si přáli mít.

‍

Realistická vize

– Nejprve se postarejte o lidi: aplikujte to ve všech svých vztazích a budete šťastným člověkem.

– Namalujte si realistickou vizi: „Stát se číslem 1“, „Stát se lídrem...“ nejsou žádné inspirativní vize a nic neznamenají. Udělejte něco praktičtějšího a snadněji měřitelného.

– Namalujte si boj o motivaci: chcete-li lidi motivovat, vytvořte si velký cíl, o jehož dosažení se bude bojovat.

– Chovejte se jako lídr: a vezměte na svá bedra odpovědnost. Nebo se této role vzdejte.