Začněte s Proč

Start with Why

Simon Sinek

Jak vůdčí osobnosti inspirují k činům

Začněte s Proč

4.10

na základě

190163

hodnocení na Goodreads

4.6

na základě

27273

hodnocení na Amazonu

hodnocení Čtuto

O knize

Simon Sinek toužil objevit, co společného mají úspěšné osobnosti ve vedení firem i mimo ně. V jeho hledáčku se mimo jiné ocitl Martin Luther King Jr., Steve Jobs i bratři Wrightové. Při studiu vůdčích osobností a organizací, které velkou měrou ovlivnily svět, Sinek zjistil, že všichni uvažovali, jednali a komunikovali přesně stejným způsobem – vždy začali s otázkou PROČ a až poté řešili, JAK a CO zrealizovat.

Proč knihu číst

#čtutáty z knihy

Simon Sinek

Klíčové myšlenky z knihy

Naučte se umění vést lidi

Co mají společného Martin Luther King mladší, Steve Jobs a bratři Wrightové? Na první pohled toho není příliš mnoho. V různých dobách pracovali na různých projektech z různých důvodů.

Jedna věc však všechny čtyři spojuje: všichni pochopili, že nikdo si nezaplatí za myšlenku, projekt nebo produkt, pokud nechápe účel jejich vzniku.

Jak tvrdí autor této knihy, Simon Sinek, je to něco, co najdete u každého skvělého lídra a úspěšné organizace. Představte si to jako smysl pro účel. Lidé odvádějí nejlepší práci a inspirují ostatní, když vědí, proč dělají to, co dělají. To neznamená snahu vydělávat peníze. Znamená to věnovat se účelné činnosti, což je přístup, který často vede k finančnímu zisku.

Jak ale tímto způsobem vést? V těchto kapitolách se budeme zabývat rámcem, který ukazuje, jak lze organizace navrhnout tak, aby byly úspěšné, a jak lze lidi inspirovat.

Úspěch je výsledkem koncepčního návrhu, nikoli krátkodobých opatření

Známá je historka o skupině amerických výrobců automobilů, kteří navštívili Japonsko, aby si prohlédli tamní automobilky. Montážní linky, které viděli, byly v podstatě stejné jako v jejich továrnách, ale byl tu jeden pozoruhodný rozdíl. Ve Spojených státech pracovník na lince poklepával gumovou palicí na hrany dveří automobilů, aby se ujistil, že budou pasovat. V Japonsku podobná činnost zřejmě odpadla.

Když se američtí manažeři zeptali, jak to tyto podniky zvládají bez této pozice, jejich japonský průvodce se lišácky pousmál a vysvětlil jim, že se „ujistí, že dveře budou pasovat, už když je navrhují“.

Na rozdíl od svých amerických protějšků se japonské automobilky nezaměřily na konkrétní problém a nepokoušely se vymyslet provizorní řešení, ale od počátku navrhovaly výsledný produkt, který chtěly.

To má několik zřejmých výhod. Zaprvé, dobře navržené dveře pravděpodobně vydrží déle a při nehodě odolají větší zátěži. Za druhé, pokud jste dveře navrhli správně, nemusíte kupovat palice ani najímat dělníky, kteří by s nimi manipulovali. Tím se zamezí zbytečnému vynakládání prostředků a ušetří se spousta peněz, času a starostí.

Takto to ale v mnoha organizacích nefunguje. To, k čemu používali americké automobilky palice, je metaforou způsobu, jakým jsou vedeny mnohé společnosti na celém světě. Tváří v tvář výsledku, který neodpovídá jejich původnímu plánu, se vedoucí pracovníci často uchylují k dokonale účinným krátkodobým nápravným opatřením, aby dosáhli svých cílů.

To sice může udržet věci v chodu, ale není to ten nejlepší přístup. Nejúspěšnější organizace nepotřebují palice – budují produkty a společnosti podle plánu. Jinak řečeno, vytvářejí věci podle unikátního návrhu, nikoliv podle výchozího standardu.

Každý pokyn vedoucích pracovníků, každý postup, který uvedou do pohybu, a každý cíl, který si stanoví, začíná stejnou věcí, a to rozhodnutím. Někteří se rozhodnou zatlouct dveře na místo, jiní začínají někde úplně jinde.

V tomto shrnutí se budeme zabývat druhou cestou. Jak uvidíme, právě ta zaručuje dlouhodobý úspěch. Vše začíná jednoduchou, ale silnou otázkou: Proč?

Manipulace se spotřebiteli přináší krátkodobé výhody, ale narušuje dlouhodobou rentabilitu firem

V letech 1990 až 2007 klesl podíl americké automobilky GM na trhu ve Spojených státech z 35 na 24 %. Tváří v tvář konkurenci asijských společností, jako je Toyota, se GM snažila zvýšit své prodeje tím, že zákazníkům nabízela za určitých podmínek vrácení peněz. Začala prodávat více vozů, ale mělo to háček: v roce 2008 ztrácela 729 dolarů na každém prodaném voze. To nebylo udržitelné.

Manipulace má různé podoby. Obecně jde o cokoli, co spotřebitele tlačí ke koupi. Vzpomeňme na výprodeje, nabídky dvou produktů za cenu jednoho, přehánění v reklamě nebo odvolávání se na autoritu v tvrzeních typu: „Čtyři z pěti zubařů dávají přednost Tridentu.“ Je to oblíbená strategie a přinejmenším z krátkodobého hlediska je docela efektivní.

Bohužel pro firmy, jako je GM, se z dlouhodobého hlediska málokdy vyplatí. Vezměme si jednu z nejběžnějších forem manipulace, a sice „cenovou hru“. Snižte ceny dostatečně, a lidé budou vaše výrobky kupovat. To je pro obchodníky doslova hračkou. Krátkodobý zisk je fantastický, ale rychle se z něj stane zvyk, kterého je těžké se zbavit. Čím nižší jsou vaše ceny, tím neochotněji budou vaši zákazníci platit více. Výsledek: nižší marže, které lze kompenzovat pouze vyšším prodejem, který zase vyžaduje ještě nižší ceny.

Dokonce i společnosti, které si udržují ziskovost a zároveň snižují své ceny, mají tendenci trpět. Například společnost Walmart má docela solidní hospodářský výsledek. Její pověst je však v troskách. Jediným způsobem, jak vydělávat peníze a zároveň nabízet spotřebitelům neustále výhodné ceny, je snižovat náklady jinde. Walmart je dnes nechvalně proslulý špatným zacházením s nedostatečně placenými a přepracovanými zaměstnanci ve svých amerických obchodech.

Horší je, že manipulace může vést k transakcím, jednotlivým prodejům, ale nezajišťuje loajalitu zaměstnanců. Když se zamyslíte nad tím, jak fungují odměny, pochopíte proč. Když například ztratíte kotě a nabídnete odměnu tomu, kdo vám ho vrátí, nesnažíte se s nálezcem vybudovat vztah, chcete jen svou kočku zpět.

To není udržitelný základ pro podnikání. Když GM upustil od své finančně ruinující politiky nabídky vrácení peněz, zákazníci společnost opustili a začali kupovat levnější asijská vozidla. Jediným faktorem, který převážil misky vah ve prospěch GM, byla transakční odměna. Jakmile byla odstraněna, nebylo se o co opřít.  

Jaká je tedy alternativa? Pojďme to zjistit!

Společnosti jako Apple neprodávají jen produkty, ale také posilují důvěru a hodnoty svých zákazníků

Když se na to podíváte, Apple je jen další počítačová společnost. Stejně jako Dell, HP nebo Toshiba má Apple některé systémy, které fungují dobře, a některé, které ne. Všechny čtyři firmy mají stejný přístup ke zdrojům, talentům a mediálním kanálům pro propagaci svého zboží. Z racionálního hlediska je jedno, který produkt které společnosti si vyberete, všechny jsou docela slušné.

Ale takhle to nefunguje. V reálném světě lidé platí vyšší částky za produkty společnosti Apple a stojí hodiny ve frontě na nejnovější iPhone. Proč tomu tak je?

V tom tkví jeden ze způsobů, jak se Apple od ostatních liší. Na rozdíl od svých konkurentů není spojován s jedinou kategorií výrobků. To je neobvyklé. Obvykle se očekává, že zákazníci budou kupovat počítače od jedné společnosti, mobilní telefony od druhé a mp3 přehrávače od třetí. Apple je nesmírně úspěšný ve všech třech tržních kategoriích.

Má to dobrý důvod: na této skutečnosti záleží víc než na tom, co nabízí. Pojďme si to rozebrat.

Přečetli jste první bezplatné kapitoly.
Chcete číst stovky knih bez omezení?
Pořiďte si členství od 49 Kč měsíčně!

Ceník

Kolekce s knihou:

Vypadá to, že tato kniha není v žádné kolekce (zatím).

Další knihy z těchto kategorií: