Začněte s PROČ

Co mají společného Martin Luther King Jr., Steve Jobs a bratři Wrightové? Na první pohled toho není mnoho. Pracovali na odlišných projektech, z různých důvodů a v různých obdobích. Přesto je spojuje jedna zásadní věc: všichni chápali, že nikdo neinvestuje do myšlenky, projektu ani produktu, pokud nepochopí, proč existuje.

To, jak tvrdí autor Simon Sinek, je znakem každého skutečně velkého lídra a úspěšné organizace. Můžeme tomu říkat smysl či účel. Lidé podávají nejlepší výkony a dokážou inspirovat ostatní tehdy, když vědí, proč dělají to, co dělají.

Neznamená to, že by cílem měl být zisk. Jde o zapojení do smysluplné činnosti – a ta často teprve následně vede k finančním výsledkům. Jak ale takto vést?

V tomto shrnutí se podíváme na rámec, který ukazuje, jak navrhovat organizace pro dlouhodobý úspěch a jak inspirovat lidi. Cestou se dozvíte, proč manipulace se zákazníky podkopává dlouhodobou životaschopnost firem; jak sdělení značky Apple oslovuje rozhodovací centrum našeho mozku; a proč jeden z nejúspěšnějších maloobchodníků na světě ztratil svůj směr.

Existuje známý příběh o skupině amerických výrobců automobilů, kteří odjeli do Japonska prohlédnout si tamní automobilky. Montážní linky, které viděli, byly téměř totožné s těmi v jejich vlastních továrnách – až na jeden podstatný rozdíl.

V USA pracovník na lince používal gumovou palici, aby poklepáním na okraje dveří zajistil, že správně dosedají. V Japonsku se však tato práce ukázala jako zbytečná. Když se američtí manažeři zeptali, jak si tamní továrny poradí bez této pozice, jejich japonský průvodce se s úsměvem přiznal: „My se postaráme, aby dveře seděly už při návrhu.“

Hlavní poselství: Úspěch je výsledkem promyšleného návrhu, ne krátkodobých záplat.

Na rozdíl od svých amerických protějšků se japonští výrobci nedívali na problém a nehledali provizorní řešení – od začátku konstruovali tak, aby dosáhli požadovaného výsledku. To má několik zřejmých výhod. Za prvé, dobře navržené dveře pravděpodobně vydrží déle a budou pevnější při nehodě. Za druhé, pokud jsou dveře navrženy správně, nemusíte kupovat palice ani platit pracovníky, kteří by je používali. To eliminuje plýtvání a šetří peníze, čas i starosti.

V mnoha organizacích to ale takto nefunguje. To, co američtí výrobci dělali se svými palicemi, je metafora způsobu, jakým se řídí řada firem po celém světě. Když čelí výsledkům, které neodpovídají původním plánům, vedení často sahá po rychlých, krátkodobě účinných opravách, aby splnilo cíle. To může udržet provoz v chodu, ale není to nejlepší přístup.

Nejúspěšnější organizace žádné „palice“ nepotřebují – navrhují své produkty i samotné firmy tak, aby fungovaly správně od začátku. Jinými slovy, dělají věci tak, aby „seděly“, ne proto, že musí hasit problémy.

Každý pokyn, který lídři dávají, každá akce, kterou spouštějí, a každý cíl, který si stanovují, začíná jedním a tím samým – rozhodnutím. Někteří se rozhodnou „dveře“ dodatečně přiklepávat, jiní začínají úplně jinde.

V tomto shrnutí se zaměříme na tu druhou cestu. Jak uvidíme, právě ta zaručuje dlouhodobý úspěch. A všechno začíná jednoduchou, ale silnou otázkou: Proč?

V letech 1990 až 2007 klesl podíl amerického automobilového výrobce GM na domácím trhu z 35 na 24 procent. V konkurenci s asijskými značkami, jako je Toyota, se GM snažila zvýšit prodeje nabídkou hotovostních prémií a podobných pobídek. Ačkoli začala prodávat více aut, mělo to háček: do roku 2008 prodělávala v průměru 729 dolarů na každém vozidle. To bylo neudržitelné – a právě v tom je podstata problému.

Klíčové poselství: Manipulace se spotřebiteli přináší krátkodobé zisky, ale podkopává dlouhodobou životaschopnost firem.

Manipulace může mít různé podoby. Obecně jde o cokoli, co tlačí zákazníky k nákupu – výprodeje, akce „kup dva, zaplať jeden“, přehnaný reklamní humbuk nebo odvolávání se na autority v tvrzeních typu „čtyři z pěti zubařů doporučují…“. Je to oblíbená strategie – a alespoň krátkodobě bývá velmi účinná.

V dlouhodobém horizontu se však firmám, jako byla GM, zpravidla nevyplácí. Vezměme si jednu z nejběžnějších forem manipulace – „hru s cenou“. Když snížíte cenu dostatečně nízko, lidé si váš produkt koupí. Pro prodejce je to lákavé pokušení. Krátkodobý efekt je skvělý, ale rychle se z toho stane návyk, kterého je těžké se zbavit.

Čím nižší ceny nabízíte, tím méně jsou zákazníci ochotni později platit víc. Výsledkem jsou stále tenčí marže, které lze vykompenzovat jen vyšším objemem prodeje – a ten si zase často vynucuje další snižování cen.

I firmy, které si při snižování cen udrží ziskovost, obvykle trpí jinak. Walmart má například velmi slušné zisky, ale jeho pověst je v troskách. Jediný způsob, jak při trvalých slevách vydělávat, je snižovat náklady jinde. Dnes je Walmart nechvalně známý špatným zacházením se špatně placenými a přepracovanými zaměstnanci ve svých amerických obchodech.

Ještě horší je, že manipulace může podpořit jednotlivé transakce, ale nevytváří loajalitu. Uvědomíte si to, když se zamyslíte nad tím, jak fungují odměny. Když se vám ztratí kotě a nabídnete nálezci odměnu, nesnažíte se s ním navázat vztah – chcete jen zpátky svou kočku. To není udržitelný základ pro podnikání.

Když GM ukončila finančně zhoubnou politiku hotovostních prémií, zákazníci se od ní odvrátili a začali kupovat levnější asijská auta. Jediným faktorem, který je dříve přikláněl na stranu GM, byla transakční odměna. Jakmile zmizela, nezbylo nic, co by je u značky drželo.

Jaká je tedy alternativa? Podívejme se na ni.