Začněte s Proč

Naučte se umění vést lidi

Co mají společného Martin Luther King mladší, Steve Jobs a bratři Wrightové? Na první pohled toho není příliš mnoho. V různých dobách pracovali na různých projektech z různých důvodů.

Jedna věc však všechny čtyři spojuje: všichni pochopili, že nikdo si nezaplatí za myšlenku, projekt nebo produkt, pokud nechápe účel jejich vzniku.

Jak tvrdí autor této knihy, Simon Sinek, je to něco, co najdete u každého skvělého lídra a úspěšné organizace. Představte si to jako smysl pro účel. Lidé odvádějí nejlepší práci a inspirují ostatní, když vědí, proč dělají to, co dělají. To neznamená snahu vydělávat peníze. Znamená to věnovat se účelné činnosti, což je přístup, který často vede k finančnímu zisku.

Jak ale tímto způsobem vést? V těchto kapitolách se budeme zabývat rámcem, který ukazuje, jak lze organizace navrhnout tak, aby byly úspěšné, a jak lze lidi inspirovat.

Úspěch je výsledkem koncepčního návrhu, nikoli krátkodobých opatření

Známá je historka o skupině amerických výrobců automobilů, kteří navštívili Japonsko, aby si prohlédli tamní automobilky. Montážní linky, které viděli, byly v podstatě stejné jako v jejich továrnách, ale byl tu jeden pozoruhodný rozdíl. Ve Spojených státech pracovník na lince poklepával gumovou palicí na hrany dveří automobilů, aby se ujistil, že budou pasovat. V Japonsku podobná činnost zřejmě odpadla.

Když se američtí manažeři zeptali, jak to tyto podniky zvládají bez této pozice, jejich japonský průvodce se lišácky pousmál a vysvětlil jim, že se „ujistí, že dveře budou pasovat, už když je navrhují“.

Na rozdíl od svých amerických protějšků se japonské automobilky nezaměřily na konkrétní problém a nepokoušely se vymyslet provizorní řešení, ale od počátku navrhovaly výsledný produkt, který chtěly.

To má několik zřejmých výhod. Zaprvé, dobře navržené dveře pravděpodobně vydrží déle a při nehodě odolají větší zátěži. Za druhé, pokud jste dveře navrhli správně, nemusíte kupovat palice ani najímat dělníky, kteří by s nimi manipulovali. Tím se zamezí zbytečnému vynakládání prostředků a ušetří se spousta peněz, času a starostí.

Takto to ale v mnoha organizacích nefunguje. To, k čemu používali americké automobilky palice, je metaforou způsobu, jakým jsou vedeny mnohé společnosti na celém světě. Tváří v tvář výsledku, který neodpovídá jejich původnímu plánu, se vedoucí pracovníci často uchylují k dokonale účinným krátkodobým nápravným opatřením, aby dosáhli svých cílů.

To sice může udržet věci v chodu, ale není to ten nejlepší přístup. Nejúspěšnější organizace nepotřebují palice – budují produkty a společnosti podle plánu. Jinak řečeno, vytvářejí věci podle unikátního návrhu, nikoliv podle výchozího standardu.

Každý pokyn vedoucích pracovníků, každý postup, který uvedou do pohybu, a každý cíl, který si stanoví, začíná stejnou věcí, a to rozhodnutím. Někteří se rozhodnou zatlouct dveře na místo, jiní začínají někde úplně jinde.

V tomto shrnutí se budeme zabývat druhou cestou. Jak uvidíme, právě ta zaručuje dlouhodobý úspěch. Vše začíná jednoduchou, ale silnou otázkou: Proč?

Manipulace se spotřebiteli přináší krátkodobé výhody, ale narušuje dlouhodobou rentabilitu firem

V letech 1990 až 2007 klesl podíl americké automobilky GM na trhu ve Spojených státech z 35 na 24 %. Tváří v tvář konkurenci asijských společností, jako je Toyota, se GM snažila zvýšit své prodeje tím, že zákazníkům nabízela za určitých podmínek vrácení peněz. Začala prodávat více vozů, ale mělo to háček: v roce 2008 ztrácela 729 dolarů na každém prodaném voze. To nebylo udržitelné.

Manipulace má různé podoby. Obecně jde o cokoli, co spotřebitele tlačí ke koupi. Vzpomeňme na výprodeje, nabídky dvou produktů za cenu jednoho, přehánění v reklamě nebo odvolávání se na autoritu v tvrzeních typu: „Čtyři z pěti zubařů dávají přednost Tridentu.“ Je to oblíbená strategie a přinejmenším z krátkodobého hlediska je docela efektivní.

Bohužel pro firmy, jako je GM, se z dlouhodobého hlediska málokdy vyplatí. Vezměme si jednu z nejběžnějších forem manipulace, a sice „cenovou hru“. Snižte ceny dostatečně, a lidé budou vaše výrobky kupovat. To je pro obchodníky doslova hračkou. Krátkodobý zisk je fantastický, ale rychle se z něj stane zvyk, kterého je těžké se zbavit. Čím nižší jsou vaše ceny, tím neochotněji budou vaši zákazníci platit více. Výsledek: nižší marže, které lze kompenzovat pouze vyšším prodejem, který zase vyžaduje ještě nižší ceny.

Dokonce i společnosti, které si udržují ziskovost a zároveň snižují své ceny, mají tendenci trpět. Například společnost Walmart má docela solidní hospodářský výsledek. Její pověst je však v troskách. Jediným způsobem, jak vydělávat peníze a zároveň nabízet spotřebitelům neustále výhodné ceny, je snižovat náklady jinde. Walmart je dnes nechvalně proslulý špatným zacházením s nedostatečně placenými a přepracovanými zaměstnanci ve svých amerických obchodech.

Horší je, že manipulace může vést k transakcím, jednotlivým prodejům, ale nezajišťuje loajalitu zaměstnanců. Když se zamyslíte nad tím, jak fungují odměny, pochopíte proč. Když například ztratíte kotě a nabídnete odměnu tomu, kdo vám ho vrátí, nesnažíte se s nálezcem vybudovat vztah, chcete jen svou kočku zpět.

To není udržitelný základ pro podnikání. Když GM upustil od své finančně ruinující politiky nabídky vrácení peněz, zákazníci společnost opustili a začali kupovat levnější asijská vozidla. Jediným faktorem, který převážil misky vah ve prospěch GM, byla transakční odměna. Jakmile byla odstraněna, nebylo se o co opřít.  

Jaká je tedy alternativa? Pojďme to zjistit!

Společnosti jako Apple neprodávají jen produkty, ale také posilují důvěru a hodnoty svých zákazníků

Když se na to podíváte, Apple je jen další počítačová společnost. Stejně jako Dell, HP nebo Toshiba má Apple některé systémy, které fungují dobře, a některé, které ne. Všechny čtyři firmy mají stejný přístup ke zdrojům, talentům a mediálním kanálům pro propagaci svého zboží. Z racionálního hlediska je jedno, který produkt které společnosti si vyberete, všechny jsou docela slušné.

Ale takhle to nefunguje. V reálném světě lidé platí vyšší částky za produkty společnosti Apple a stojí hodiny ve frontě na nejnovější iPhone. Proč tomu tak je?

V tom tkví jeden ze způsobů, jak se Apple od ostatních liší. Na rozdíl od svých konkurentů není spojován s jedinou kategorií výrobků. To je neobvyklé. Obvykle se očekává, že zákazníci budou kupovat počítače od jedné společnosti, mobilní telefony od druhé a mp3 přehrávače od třetí. Apple je nesmírně úspěšný ve všech třech tržních kategoriích.

Má to dobrý důvod: na této skutečnosti záleží víc než na tom, co nabízí. Pojďme si to rozebrat.

Většina organizací má jednoduchý cíl. Popíší, co dělají, uvedou, proč jsou lepší než konkurence, a vše zakončí výzvou k akci. Kdyby byl Apple stejný jako většina ostatních společností, jeho prezentace by byla jednoduchá: „Vyrábíme skvělé počítače, které jsou krásně navržené a uživatelsky přívětivé, chcete si je koupit?“

Ale takto to Apple neformuluje. Tady je jeho skutečné poselství, výzva, která z něj udělala jednu z nejúspěšnějších společností všech dob:

„Všechno, co děláme, je o zpochybňování statutu quo. Věříme, že je třeba myslet jinak, a dokazujeme to tím, že vyrábíme krásné a uživatelsky přívětivé produkty. A náhodou také vyrábíme skvělé počítače. Chcete si jeden koupit?“

Všimli jste si rozdílu? Žádná manipulace ani věci zdarma. Důraz vlastně vůbec není kladen na produkty. Apple nám neříká, co vyrábí, říká nám, proč dělá to, co dělá.

Tohle je skvělý příklad toho, jak začít s proč. Apple netvrdí, že bychom si měli koupit Mac nebo iPhone, protože jsou lepší a levnější než konkurenční zařízení nebo protože je podpořily celebrity. Sděluje nám, že pokud zároveň věříme v kreativitu a nestandardní myšlení, je pro nás Apple tou správnou společností. Jinak řečeno, „chápe nás“, spatřuje v nás lidi s přesvědčením a hodnotami a ne pouhé spotřebitele.

Proč je takové sdělení tak přesvědčivé? Abychom na to odpověděli, musíme se podívat na lidskou biologii.

Náš racionální mozek neovládá naše rozhodnutí

Záludná otázka: Proč milujete svého partnera/ku? Často řekneme něco jako: „No, já nevím, je zábavný/a a chytrý/á.“ Ale existují miliony, dokonce miliardy zábavných a chytrých lidí, se kterými nechceme sdílet svůj život. Nebo si řekneme: „Doplňuje mě.“ To je pravda. Ale jak probůh hledat někoho, kdo to splňuje?

To nejsou skutečné důvody, proč se zamilováváme, jsou to pokusy popsat něco, co je prakticky nepopsatelné. To má svůj důvod.

Když se podíváte na průřez lidským mozkem, uvidíte tři oblasti. Na vnější straně je nejmladší část, neokortex. Ta je zodpovědná za racionální myšlení a jazyk. Dvě prostřední části tvoří limbický mozek. Ty jsou zodpovědné za pocity, jako je věrnost a důvěra, a také za rozhodování. Zásadní je, že tyto starší oblasti postrádají schopnost řeči. Proto je tak těžké popsat, proč někoho milujete.

To také vysvětluje, proč se firmám nedaří navázat kontakt se zákazníky. Řekněme, že se snažíte prodat televizor. Vysvětlíte jeho cenu, specifikace a funkce. Všechny tyto údaje jsou skvělým způsobem, jak zapojit neokortex, ale je tu háček: Lidé dokáží zpracovat obrovské množství komplexních informací, ale informace nejsou tím, co řídí chování.

Pokud chcete změnit chování, musíte získat přístup k limbickému mozku. Vezměme si příklad z odvětví výroby pracích prostředků.

Americké společnosti dlouhá léta vysílaly reklamy, v nichž tvrdily, že jejich prací prostředky činí bělost bělejší a světlé odstíny zářivější. Na první pohled to byla solidní nabídka, to ostatně spotřebitelé podle průzkumu trhu od pracího prostředku chtěli. Protože se výzkumníci ptali spotřebitelů, co chtějí, trávili veškerý čas vykládáním o tom, jak jejich výrobek funguje. Někteří tvrdili, že zázračnou složkou je protein, jiní poukazovali na své patentované zvýrazňovače barev.

Ale to není důvod, proč si své oblečení čistíme. Předpokládáme, že všechny prací prostředky naše oblečení vyčistí, to prostě dělají. Jak později zjistila antropologická studie, když vyndáváme oblečení z pračky, nedržíme je proti světlu, abychom zkontrolovali, jak je bílé nebo světlé. Čicháme k němu. Na pocitu čistoty záleží více než na objektivní čistotě.

Celý průmysl pracích prostředků vycházel z mylného předpokladu. To jen dokazuje, proč se vyplatí začít s proč!

Inovace se rozšíří, když v ně silně věří skupinka příznivců

Dovedete si představit, že byste utratili 40 000 dolarů za nový typ televizoru, který by mohl být další velkou věcí, ale mohl by to také být prostě propadák? Ne? Nejste sami. Nové produkty a nápady přijímá jen malá menšina, ale tato část spotřebitelské populace je zásadní pro úspěch společností a organizací, které chtějí oslovit masové publikum.

Tomuto pojmu se říká zákon šíření, který pochází z knihy teoretika komunikace Everetta M. Rogerse z roku 1962. Podle jeho teorie lze každou populaci rozdělit na pět segmentů, z nichž každý reaguje na inovace jinak.  

Inovátoři, kteří tvoří 2,5 % populace, přijímají novinky jako první. Dalších 13,5 procenta tvoří tzv. early adopters (časní osvojitelé). Pak následuje skupina, která se více vyhýbá riziku – časná většina a pozdní většina. Dohromady tvoří 68 procent populace. Posledních 16 procent jsou opozdilci, tedy lidé, kteří si kupují dotykové telefony pouze proto, že telefony s rotační číselnicí už neexistují.  

Inovátoři a časní osvojitelé rádi zaplatí vyšší cenu nebo snášejí nepohodlí, aby mohli vlastnit nějaký produkt nebo podporovat nějakou myšlenku, protože jim to připadá správné. Má to málo společného se skutečnými přednostmi daného výrobku nebo myšlenky a hodně to souvisí s jejich vlastním pocitem. Většina lidí se však takto intuitivně nerozhoduje. Nechtějí telefon nebo televizor, který odpovídá jejich hodnotám; chtějí něco, co funguje a nestojí příliš mnoho.

Jak upozornil Rogers, ironií masového úspěchu na trhu je, že ho nelze dosáhnout, pokud se snažíte přesvědčit prakticky smýšlející většinu. Proč tomu tak je? Jednoduše: většina něco nevyzkouší, dokud jí to někdo jiný nedoporučí. Pokud chcete oslovit střed společnosti, potřebujete menšinu věrných, kteří těmto lidem o produktu řeknou, což udělají pouze tehdy, pokud věří ve vaše proč.

To neplatí jen v podnikání. V srpnu 1963 stálo 250 000 lidí na spalujícím slunci ve Washingtonu, aby si poslechli projev Martina Luthera Kinga ml. Nebyly rozeslány žádné pozvánky a neexistovaly ani webové stránky, na kterých by bylo možné se přesvědčit, že se akce koná, ale přesto se to všude rozneslo. Dr. King nebyl jediným mužem, který v Americe před vznikem občanských práv trpěl, ani jediným velkým řečníkem v zemi, ale nikdy nepřestal mluvit o tom, čemu věřil. Jeho poselství se ujala malá skupina následovníků, kteří ho přijali za své. V roce 1963 se toto poselství konečně dostalo i k průměrnému Američanovi.

Společnosti se dostávají do potíží, když ztratí ze zřetele otázku proč

Představte si malý maloobchodní podnik v polovině století ve Spojených státech. Jeho zakladatel vyrůstal v době Velké hospodářské krize a věří v tvrdou práci a spravedlnost. Rád říká: „Postarejte se o lidi a oni se zase postarají o vás.“ Podnik postupně expanduje, ale nikdy neztrácí ze zřetele své zakladatelské ideály. Jistě, ceny jsou nízké, ale to není to, co dělá společnost tak populární. To, co lidé opravdu milují, je její holistická filozofie, která se snaží vracet peníze zaměstnancům, zákazníkům i komunitě.

O této společnosti jste už určitě slyšeli, ale možná jste ještě neslyšeli, že by ji takto někdo popsal. Je to Walmart. Co se tedy pokazilo?

Původní hodnoty Walmartu nepřežily jeho zakladatele Sama Waltona. Po jeho smrti v roce 1992 ztratil maloobchodní gigant svou cestu. Opustil svůj dřívější závazek vůči komunitám, v nichž působil, a nově definoval své poslání jako prodávat stále více a více za co nejnižší cenu.

Tato nová orientace nebyla způsobena vnější konkurencí, ve skutečnosti byl Walmart v lepší kondici než kdykoli předtím. Kmart, jeden z jeho největších konkurentů, požádal v roce 2002 o ochranu před bankrotem a Waltonovy obchody prodávaly zhruba šestkrát více než Target. Celkově Walmart dosahoval ročních tržeb kolem 400 miliard dolarů.

Pro Walmart to měl být zlatý věk, ale uvnitř korporace to tak nevypadalo. Jedná se o častý problém. Stejně jako vedení jiných velkých korporací ztratilo i vedení Walmartu smysl pro reálnou skutečnost.

Do roku 2008 čelila společnost 73 novým hromadným žalobám za porušování práv svých zaměstnanců a na urovnání předchozích případů již vyplatila miliony dolarů. Města a obce, které kdysi vítaly otevření nových obchodů Walmart, nyní bojovaly zuby nehty za to, aby se společnost do jejich obcí nedostala. Ani odbory, ani političtí představitelé neřekli o tomto maloobchodním prodejci jediné dobré slovo.

Fixace Walmartu na zvyšování obratu pramenila z problému, který trápí mnoho amerických podniků: I když se jim finančně daří, nemají pocit, že jsou úspěšné.

Když se autor zúčastnil akce s názvem Gathering of Titans, každoročního setkání 50 nejvýznamnějších amerických podnikatelů v Bostonu, byl svědkem něčeho pozoruhodného. Na otázku, zda jejich společnosti v daném roce splnily své finanční cíle, zvedlo ruku asi 80 % účastníků. Když se jich však zeptal, zda se cítí úspěšní, 80 procent rukou kleslo dolů.

To je jedno z rizik tak velkého úspěchu. Jak úspěch stíhá úspěch, firmy si jsou stále více jisté tím, co dělají, a zapomínají, proč to dělají.

Zaměření na otázku proč přináší úspěchy

Samuel Pierpont Langley měl všechno promyšlené: chtěl jako první člověk létat. Jako vysoce postavený úředník Smithsonova institutu měl přátele na vysokých místech, lidi jako Andrew Carnegie a Alexander Graham Bell. Jeho kontakty mu pomohly získat výzkumný grant ve výši 50 000 dolarů od amerického ministerstva obrany a shromáždit nejbystřejší mozky ve Spojených státech. Sledovali ho reportéři z New York Times a veřejnost mu fandila. Úspěch byl prakticky zaručen. Ale navzdory usilovné práci a četným pokusům se mu prostě nepodařilo svůj nápad prosadit. Tady je důvod.

Dne 17. prosince 1903 byla malá skupinka přihlížejících svědkem toho, jak člověk v letadle poprvé v historii lidstva vzlétl. „Létající stroj“, který pilot použil, sestrojili dva bratři Wilbur a Orville Wrightové a jejich tým. Nikdo ze zúčastněných neměl vysokoškolské vzdělání a projekt byl financován z příjmů z Wrightova obchodu s jízdními koly. Jak docílili toho, co se Langleymu nepodařilo?

Začali otázkou proč. Jak poznamenává James Tobin ve svém životopise Wrightů, „Wilbur a Orville byli opravdoví vědci“, kterým velmi a upřímně záleželo vyřešení problému letu a rovnováhy. A co je ještě důležitější, věděli, že pokud uspějí, změní to svět navždy.

Langley byli naproti tomu posedlý tím, co se bude dít. Chtěl slávu a prestiž, které přicházely s významným vědeckým objevem, a bylo mu lhostejné jeho uplatnění. Když ho Wrightové předběhli, nepokusil se jejich létající stroj vylepšit, prostě to vzdal.

Orville a Wilbur měli ještě jedno eso v rukávu: oddaný tým. Tím, že praktikovali to, co hlásali, inspirovali ostatní, aby se k nim přidali. Každý den se tato pestrá parta snílků a kutilů vracela na pole za Wrightovou dílnou s pěti sadami součástek. Po pěti nezdarech se vrátili dovnitř a navečeřeli se. Další den začali znovu.

Jak Langley, tak bratři Wrightové byli velmi motivovaní, měli silnou pracovní morálku a pronikavé vědecké myšlení. Langley si však za talent, který mu pomohl proslavit se, nechal náležitě zaplatit. Odhodlání bratří Wrightů změnit běh dějin nadchlo jejich okolí a naplnilo je vírou.

A to je poučení. Najímejte lidi pro to, co pro vás mohou vykonat, a oni budou dělat za vaše peníze. Přijměte lidi, kteří věří ve vaše proč, a dají vám svou krev, pot a slzy.