Kód kultury

Spolupráce dává světu smysl. I ti nejgeniálnější z nás občas potřebují pomocnou ruku, aby své nápady skutečně rozhýbali. Spojit síly k dosažení společného cíle ale není tak snadné, jak se na první pohled zdá. Ať už jde o kancelář, nebo sportovní hřiště, dysfunkční skupinová dynamika může velmi rychle zkazit atmosféru a vést ke konfliktům.

Co tedy dělá z týmu víc než jen součet jeho jednotlivých částí? Daniel Coyle ve své knize „Kód kultury“ zkoumá, jak zásadní je způsob, jakým se svými spoluhráči interagujeme – od experimentu s dětmi v mateřské škole, které stavěly věž ze špaget, až po to, jak dnešní nejúspěšnější firmy řídí své pracovní prostředí. Kniha nabízí řadu tipů, jak se vyhnout tomu, že společné úsilí nechtěně zmaříme.

V tomto shrnutí se dozvíte:

• proč může skupina dětí v jednoduchém týmovém cvičení snadno porazit právníky,
• co v nás vyvolává pocit bezpečí a proč je to tak důležité,
• a proč jsou příběhy tak účinné při vytváření společného smyslu pro cíl.

Ať už jde o rodinu, okruh přátel nebo pracovní kolegy, všichni jsme členy různých skupin. Každá skupina – velká i malá – má svou vlastní, specifickou kulturu.

Co je to vlastně skupinová kultura? V podstatě jde o způsob, jakým spolu lidé souvisejí a spolupracují na dosažení společného cíle. Ne všechny skupinové kultury jsou ale stejně funkční. Některé fungují skvěle, jiné jsou naopak dysfunkční.

Slabou skupinovou kulturu poznáte na první pohled. Pokud jste někdy pracovali v kanceláři nebo žili v domácnosti s narušenou skupinovou kulturou, víte, že atmosféra je tak hustá a napjatá, že by se dala krájet. Často je to důsledek toho, že se členové skupiny soustředí na špatné věci. Místo aby dbali na kvalitu svých interakcí, snaží se určit své postavení ve skupině a tráví čas obavami o vlastní status.

Jakmile začnete uvažovat tímto způsobem, přestáváte se soustředit na práci, která je před vámi. Všechno se začne točit kolem toho, čí nápady mohou být kritizovány a která pravidla jsou „otevřená k debatě“. To je recept na katastrofu.

Podívejme se na studii, kterou provedl inženýr Peter Skillman. Požádal skupiny předškoláků, studentů obchodní školy a právníků, aby se zúčastnili jednoduché soutěže. Úkolem bylo postavit co nejvyšší konstrukci z syrových špaget, lepicí pásky, metru provázku a jednoho marshmallow.

Kdybyste si měli vsadit, pravděpodobně byste tipovali studenty nebo právníky, že? Mají přece více odborných znalostí, zkušeností i obecného přehledu. Jak se ale ukázalo, nejčastěji vyhrávali právě předškoláci.

Jak se jim podařilo převálcovat své starší a údajně moudřejší soupeře? Odpověď spočívá ve skupinové dynamice. Studenti obchodní školy například vždy začínali analýzou úkolu, debatou o správné strategii a tiše si mezi sebou nastavovali hierarchii.

Předškoláci zvolili radikálně odlišný přístup. Místo aby řešili, kdo za co zodpovídá, prostě se pustili do práce. Téměř nemluvili a rovnou začali experimentovat. Když jeden pokus selhal, zkusili jiný. Soutěž nakonec vyhrávali proto, že se soustředili na samotnou interakci: spolupracovali na dosažení společného cíle, místo aby mezi sebou soupeřili.

Jak tedy můžete zařídit, aby se vaše skupiny podobaly spíš těm předškolákům než právníkům? V následujících kapitolách se do problematiky skupinové kultury ponoříme hlouběji.

Představte si, že dostanete složitý úkol, který vyžaduje veškeré vaše dovednosti a odbornost. Máte na výběr dvě možnosti, kde na něm pracovat: doma, ve svém vlastním prostředí, nebo v místnosti plné naprosto neznámých lidí. Kde byste měli větší šanci na úspěch?

Většina z nás by neváhala – samozřejmě doma. Je to bezpečné prostředí. A stejný princip platí i pro skupiny: tým dosahuje mnohem lepších výsledků, pokud se každý jeho člen cítí v bezpečí.

Stojí za to se nad pojmem bezpečí zamyslet trochu hlouběji. Co to vlastně je a proč je tak důležité? Bezpečí je v jádru o pocitu známého a o vztazích. Když se cítíme v bezpečí, víme, že se kolem nás neskrývá neviditelné nebezpečí na každém kroku. Silná skupinová kultura tento pocit podporuje – a tím zvyšuje i individuální výkon.

Uvažujme o studii, kterou provedl Will Felps, docent na Univerzitě Nového Jižního Walesu. Felps instruoval muže jménem Nick, aby v různých skupinách, které měly za úkol vypracovat marketingový plán pro fiktivní firmu, hrál různé negativní role. Nick se choval jako nepříjemný lenoch: flákal se a brzdil práci celé skupiny.

Ve většině případů bylo jeho chování nakažlivé – lidé kolem něj přebírali jeho postoj a začali se chovat podobně. Jen jedna skupina vůči tomuto vlivu odolala. V té byl člen jménem Jonathan, který Nickův špatný přístup neustále vyvažoval vřelostí a pozitivní energií. Tím, že lidem kolem sebe pomáhal cítit se v bezpečí a pohodlně, umožnil skupině podávat dobrý výkon i navzdory „shnilému jablku“ v jejich středu.

Tento poznatek zdůrazňuje důležitou věc: nejlepších výsledků dosahujeme tehdy, když dostáváme signály sounáležitosti, které posilují náš pocit bezpečí.

Další důkaz přinesla studie výkonnosti skupin profesora Alexe „Sandyho“ Pentlanda z MIT Media Lab. Pentland rozdělil studenty do dvou skupin, v nichž hráli role šéfů a zaměstnanců vyjednávajících o platech, zdravotních benefitech a dovolené. Poté použil tzv. sociometr – senzor pro sběr dat, naprogramovaný tak, aby zachycoval signály sounáležitosti, jako je oční kontakt, napodobování gest a fyzická blízkost – a analyzoval průběh vyjednávání.

Na základě těchto signálů mohl Pentland posoudit, jak bezpečně se účastníci cítí. Naše mozky jsou nastavené tak, aby neustále vyhodnocovaly možné hrozby, a proto jsou tyto behaviorální projevy dobrým ukazatelem toho, kdy se v prostředí cítíme bezpečně.

Pentland zjistil, že dokáže předpovědět výsledek vyjednávání jen z prvních pěti minut nasbíraných dat. Rozhodující byla interakce, nikoli obsah toho, co bylo řečeno.