Kde to bolí?

Zdravotní systém ve Spojených státech se od druhé světové války postupně dostal do úpadku. Z něčeho, na co jsme byli hrdí, se stal systém, za který se spíše stydíme. Nemocnice ani návštěvy lékaře nemáme rádi: je těžké se objednat, čeká se nekonečně dlouho, na konci přijde astronomický účet a doporučení k dalšímu specialistovi. Proč se zdá, že na skutečné pacienty – tedy zákazníky – nikdo nemyslí? Proč nemůže být celý systém jednodušší a přehlednější?

V knize Kde to bolí? Jonathan Bush vysvětluje, jak může situaci zachránit podnikání. Pacienti potřebují lidi s dobrými nápady, kteří jim nabídnou jiné možnosti než jen obrovské, monopolní nemocnice, jejichž zlaté časy jsou dávno pryč. Po přečtení této knihy se dozvíte, proč by se celý zdravotní systém měl inspirovat modelem operace LASIK, proč investoři stále vkládají do digitálních zdravotnických start‑upů relativně málo peněz a jak snadné může být najít si vlastní podnikatelskou „niku“ ve zdravotnictví.

Velké výzkumné nemocnice fungují téměř jako obchodní domy: chodíte do nich se všemi svými zdravotními problémy. Proč ale neexistují „butikové“ nemocnice, které by tomuto modelu konkurovaly?

Všichni víme, jak frustrující je návštěva nemocnice. Parkování je složité, služby bývají špatné, lékařské záznamy se ztrácejí, čeká se celé hodiny a účty jsou neuvěřitelně vysoké. Každý z těchto problémů přitom představuje tržní příležitost pro konkurenta, který dokáže nabídnout lepší službu za nižší cenu.

Přesně to se stalo, když byla v roce 1991 zavedena laserová operace očí LASIK. Zpočátku byla velmi drahá a považovala se za riskantní zákrok, takže ji většina pojišťoven nehradila. Lidé si ji museli platit sami. Poskytovatelé LASIKu proto museli nabídnout co nejlepší službu za přijatelnou cenu, aby přilákali zákazníky. Díky tomu se celé odvětví rychle posunulo dopředu – dnes má LASIK zhruba 95% míru spokojenosti pacientů.

To by měl být vzor pro celý zdravotnický systém: kde je konkurence, tam vyhrává zákazník. Zdravotnictví by výrazně zlepšila větší otevřenost a pestřejší nabídka. Lidé by si měli sami volit, jak široké pojištění chtějí, místo aby byli nuceni přijímat „all‑inclusive“ balíček, který obsahuje i služby, jež nikdy nevyužijí. Co kdybyste si mohli sjednat pojištění jen na velké úrazy nebo závažná, ale léčitelná onemocnění a u ostatních služeb – třeba u zubaře – si svobodně vybírat nejlepšího poskytovatele?

Podnikatelé zároveň potřebují svobodu hledat nové způsoby, jak poskytovat kvalitnější zdravotní péči. K tomu však musejí mít lepší přístup k lékařským informacím, které nemocnice často pečlivě střeží. Kdyby měli lidé více možností obracet se na menší, podnikatelsky vedené poskytovatele péče – podobně jako v případě LASIKu – mohli by se vyhnout mnoha problémům spojeným s velkými nemocnicemi. A právě to by nemocnice donutilo zlepšit služby, aby si své pacienty, tedy „zákazníky“, udržely.

Jak může taková otevřenost zlepšit náš současný systém? Potřebujeme celou síť nemocnic, regionálních klinik, zdravotníků a dalších poskytovatelů péče. Zároveň ale mohou jiné firmy využít slabin tradičního zdravotnictví a nabídnout životaschopné alternativy.

Běžné podniky mohou s nemocnicemi soutěžit. Příkladem je autorova společnost Athenahealth, která se postavila velkým nemocnicím tím, že začala nabízet cenově dostupné informační služby, jež nemocnice samy neposkytovaly. Díky tomu se zdravotní péče stala pro pacienty dostupnější a přehlednější.

Představte si, že by takových firem vznikla celá síť. Pro velké nemocnice by to byla noční můra. V tržním prostředí by byly ceny mnohem průhlednější a pacienti by měli více na výběr. Nemocnice by měly mnohem větší problém přilákat lidi s méně závažnými potížemi. Některé by zanikly, jiné by se musely úzce specializovat.

Kdybyste potřebovali CT vyšetření a v nemocnici světové úrovně by stálo 500 dolarů, zatímco v novém zobrazovacím centru v nákupním centru jen 150 dolarů, kterou možnost byste zvolili? Jakmile si lidé mohou vybírat, začnou hledat a nacházet lepší alternativy.

To se už na některých místech děje. Rychle roste nová generace komunitních nemocnic, zdravotnických start‑upů a maloobchodních řetězců, které nabízejí zdravotní služby. V roce 2010 například investiční společnost Cerberus Capital v Massachusetts koupila řetězec šesti katolických komunitních nemocnic a přeměnila ho na ziskovou síť Steward Health. Ta od té doby vyrostla na 11 nemocnic, což ukazuje, jak úspěšný tento model může být.

Do zdravotnictví vstupují i maloobchodní řetězce jako Walgreens. Ty už dobře vědí, co zákazníci chtějí, a mají k dispozici data z věrnostních programů. Společnost CVS provozuje přibližně 800 „Minute Clinics“, kde zákazníci bez objednání získají základní zdravotní péči.

Potřebujeme větší rozmanitost poskytovatelů zdravotní péče, aby si pacienti mohli vybrat to, co nejlépe odpovídá jejich potřebám a rozpočtu. Jakmile budou k dispozici lepší služby, nemocnice budou muset konkurenci dohnat.