Hlavní radostní důstojníci

Příliš mnoho z nás se každé ráno probouzí s obavami z nadcházejícího pracovního dne. Když byl autor Richard Sheridan manažerem ve softwarové společnosti Interface Systems, měl svou práci tak rád, že si záměrně prodloužil cestu do kanceláře. Místo po dálnici jezdil po vedlejších silnicích, zajížděl do přírody – a teprve pak se neochotně vydal do práce. Brzy si uvědomil, že musí existovat lepší přístup k práci i k vedení lidí.

Sheridan snil o tom, že povede organizaci, v níž lidé nacházejí skutečnou radost. V Menlo Innovations, softwarové firmě, kterou založil v Ann Arbor v Michiganu, se mu tento sen podařilo naplnit. Tyto úryvky popisují, jak vede své podnikání s důrazem na radost a optimismus.

Sheridan ukazuje, jak lze budovat způsob vedení, který se obejde bez strachu, strmé hierarchie a byrokracie a místo toho se soustředí na kreativitu a osobní autenticitu. V tomto shrnutí uvidíte, že se správnými hodnotami, přístupy a systémy může totéž dokázat v podstatě kdokoli.

Dozvíte se mimo jiné:

• co autora jeho desetileté já naučilo o podnikání,
• proč je pokora klíčovou vlastností lídra,
• a proč by měli být uchazeči o práci povzbuzováni k tomu, aby se o sebe navzájem starali.

Ukazujete v práci své skutečné já? Nebo jste v kanceláři někým jiným než doma? Příliš mnoho lidí má pocit, že v zaměstnání nemůže být samo sebou.

Jednou navštívila Menlo, kde autor pracuje, místní nezisková organizace Ele's Place, aby se podělila o svůj příběh. Ele's Place pomáhá mladým lidem vyrovnat se se zármutkem po ztrátě člena rodiny. Jedno z jejich cvičení využívá bílou plastovou masku, jakou byste mohli vidět na maškarním bále. Dospívajícím je doporučeno napsat na vnější stranu masky emoce, které ukazují světu – například „Je mi líp“ nebo „Držím se“. Na vnitřní stranu pak píší, jak se skutečně cítí: „Kdy už to přestane bolet?“ nebo prostě „Bojím se“.

Když si masky navzájem sdílejí, často si poprvé uvědomí, že i ostatní prožívají podobné pocity. Cvičení jim umožní být autentickými v bezpečném prostředí a díky tomu zpracovat přetěžující emoce.

Sdílet svůj skutečný emocionální stav – vnitřek našich masek – je v pracovním prostředí těžké, zvlášť pro vedoucí, kteří mají pocit, že by měli – podobně jako ti trpící teenageři – nasadit statečnou tvář a své zranitelnosti skrývat. Kdybyste si přečetli vnější stranu masky lídra, možná byste tam našli slova jako „sebevědomý“, „ambiciózní“ nebo „silný“. Ale uvnitř? Tam by se mohla objevit slova jako „ve stresu“, „úzkostný“ nebo „přetížený“. A stejně jako u teenagerů, i vedoucím může přinést úlevu, když své masky sdílejí s kolegy a dalšími lídry.

Přijmout zranitelnost, která k opravdové autentičnosti patří, může působit protiintuitivně. Podobně i další důležitá hodnota vedení – pokora – se může na první pohled zdát v rozporu s dobrým byznysem. Pokud bude vaše firma pokorná, nepřeválcuje vás sebevědomější konkurence?

Podle autora je však pokora především o ohleduplnosti k druhým a o uznání, že veškerá práce v podniku má svou hodnotu. Proto často po obědech s klienty sám uklízí. Proto také každé ráno vyklízí v kanceláři myčku. Pokud chce, aby si jeho organizace osvojila zvyk udržovat věci v pořádku, musí být ochoten jít příkladem.

Výsledkem je spokojený tým, který ví, že jejich šéf je dost pokorný na to, aby udělal cokoli, co by mohl chtít i po nich.

Jakou barvu klobouku nosíte? Psycholog a filozof Edward de Bono napsal knihu Šest myšlenkových klobouků, poprvé vydanou v roce 1985, v níž představil šest různých přístupů k myšlení v jakékoli situaci.

Myslitel s bílým kloboukem vnímá situaci výhradně prizmatem chladných, tvrdých faktů. Naopak někdo s červeným kloboukem bere v úvahu především emoce daného okamžiku. Černý klobouk je často spojován s inženýrským způsobem myšlení, který zvažuje vše, co by se mohlo pokazit, jak a proč. Tento typ uvažování potřebujeme – bez něj by se například budovy v seizmicky aktivních oblastech hroutily.

Lídři si však nemohou dovolit uvíznout jen v tomto způsobu myšlení. Potřebují si umět nasadit i žlutý klobouk. Žlutý klobouk představuje optimistický, na úspěch orientovaný pohled, který od začátku vychází z toho, že úspěch je velmi pravděpodobný.

Když má organizace dostatek lidí, kteří se dívají na věci „bílým“, „červeným“ nebo „černým“ kloboukem, často potřebuje, aby její lídr nosil právě žlutý klobouk a přinášel do hry optimismus a zapojení. V praxi to může znamenat prostě říct: „To vypadá jako skvělý nápad. Pojďme do toho.“

Lídři z celého světa – z firem jako GM, GE, Coca-Cola nebo McKinsey – navštívili autorovu firmu, aby zjistili, jak se jí podařilo vybudovat tak radostnou kulturu s minimální hierarchií a vysoce angažovaným týmem. Obvykle odjíždějí inspirováni a ptají se, co mohou jako lídři udělat, aby to u nich dávalo smysl.

Autor jim vždy říká: „Opusťte svou kancelář a přesuňte se mezi své lidi.“ Tato rada bývá často přijata s nervózním smíchem – a jen málokdy se podle ní skutečně zařídí. Jeden návštěvník, Ron Sail, tehdejší vedoucí GE Global Services v New Yorku, to ale udělal. Vzdal se své kanceláře, nechal zbořit zdi oddělující jeho tým a přijal osobní kontakt a týmového ducha.

Výsledek? Jeho tým ho miloval. Ostatní v GE nyní chtějí jeho způsob práce napodobit. GE dokonce po něm pojmenovala své tréninkové centrum. Tím, že zbořil zdi, Ron přijal optimismus a radost, které říkaly: „Proč to prostě nezkusit?“

Přijměte tedy optimismus. Pokud máte nápad, který by mohl vaši organizaci učinit radostnější, neuvázněte v myšlení s černým kloboukem a v nekonečném rozebírání toho, co všechno by se mohlo pokazit. Prostě to zkuste.