Co děláte, tím jste

Každý majitel firmy a generální ředitel ví, jak důležitá je firemní kultura, i když ji možná nedokáže přesně definovat. Vytvořit správné prostředí pro práci lidí a zajistit, aby celá firma přistupovala ke své činnosti se správným nastavením, může být stejně důležité – a stejně obtížné – jako vyvinout špičkový produkt nebo udělat skvělou investici.

Kultura ale není výsadou moderní doby. Naopak – můžeme se učit z příkladů velkých vůdců minulosti, a to i těch, kteří jsou zdánlivě velmi vzdálení světu podnikání. Proto se tyto úryvky neopírají jen o příklady z Amazonu a dalších současných gigantů, ale vracejí se i do historie a sledují vůdce a lidi, kteří dokázali proměnit kulturu v nečekaných prostředích – od Mongolska 12. století až po věznici v Michiganu.

Nakonec je vytvoření vhodné kultury pro vaši firmu na vás. Každá kultura musí odrážet specifika dané společnosti i lidí, kteří ji vedou. Tyto úryvky nabízejí užitečné rady, jak zjistit, co je pro vás tou správnou kulturou, a jak ji uvést do života.

Čtěte dál a dozvíte se například, jak se starobylý samurajský kodex bushidó vztahuje k modernímu podnikání; co spojuje Čingischána s telekomunikační společností Frontier Communications; a jak činit rozhodnutí, která definují vaši firmu i její kulturu.

Mnoho vedoucích pracovníků říká, že kultura je klíčem k úspěchu firmy. Když se ale zeptáte na detaily, odpovědi bývají často vágní. Co přesně kultura je a proč je tak důležitá?

Začněme tím, čím kultura není. Kultura není totéž co hodnoty – hodnoty jsou spíše aspirace, zatímco kultura musí mít konkrétní podobu v každodenní praxi. Kultura také není jen osobnost generálního ředitele; ta může být pouze jednou z jejích složek.

Kultura se navíc mezi firmami výrazně liší. Porovnejte Apple a Amazon: Apple klade takový důraz na kvalitu a estetiku, že investoval 5 miliard dolarů do nové, architektonicky výjimečné centrály. Amazon je naproti tomu proslulý svou šetrností – podobný výdaj by byl na jeho kampusu nepředstavitelný.

Kultura by měla být výrazem samotného podnikání. Skvělým příkladem je Bob Noyce, který v roce 1968 spoluzaložil Intel. Uvědomil si, že v rychle se rozvíjejícím technologickém odvětví, kde skutečný pokrok táhli inženýři, je potřeba zcela nový typ pracovního prostředí. Vytvořil proto radikálně odlišnou firemní kulturu, která hluboce ovlivnila vývoj Silicon Valley.

Jeho egalitářský systém neznal žádné viceprezidenty, většině zaměstnanců poskytl akciové opce a všechny usadil do jedné velké místnosti místo do samostatných kanceláří. Navíc zavedl pravidelná setkání, známá jako „Intel culture“, kterých se museli účastnit všichni. To vše vytvořilo prostředí, v němž mohly nápady skutečně vzkvétat – přesně to, co inovativní firma potřebovala.

Skvělá pracovní kultura z vaší firmy neudělá Intel mávnutím kouzelného proutku. A špatná kultura automaticky neznamená jistou katastrofu. Představte si mimořádně talentovaného sportovce se špatným tréninkovým režimem: stále může uspět jen díky talentu. Lepší strava a tréninkový plán mu však pomohou jeho potenciál maximalizovat – a přesně to může kultura udělat pro vaše podnikání.

V tomto shrnutí uvidíte na široké škále příkladů z byznysu i mimo něj – sahajících až k Čingischánovi – jak mnoha způsoby kultura přispívá k úspěchu. Získáte také několik rad, jak definovat kulturu vlastního podniku. Protože kultura není něco, co lze zobecnit; musí být skutečně vaše.

Příběh muže, který zrušil otroctví na Haiti, se na první pohled nemusí zdát jako zdroj poučení o současné firemní kultuře. Ve skutečnosti však vytvořil kulturu, z níž se lze mnoho naučit.

Toussaint Louverture se narodil v roce 1743 do otroctví na Saint-Domingue, jak se tehdy Haiti nazývalo. Když v roce 1791 vypuklo povstání, stal se jeho vůdcem. Úspěšně odrazil útoky Španělů a Britů a v roce 1801 se stal guvernérem ostrova a zrušil otroctví.

Louverture měl výjimečný talent činit zásadní rozhodnutí, která jasně komunikovala hodnoty a kulturu, jež chtěl své armádě vštípit. Dosahoval toho vytvářením pravidel, která jeho vojáky šokovala a nutila je přemýšlet o hodnotách, jež byly v jejich jednání obsažené.

Například zakázal svým ženatým důstojníkům mít konkubíny – v té době velmi neobvyklé opatření. Důvodem byla důvěra. Pokud manželky důstojníků nemohly důvěřovat svým mužům, proč by měla důvěřovat armáda jim? Louvertureova „šokující“ pravidla dostala klíčové kulturní hodnoty – v tomto případě důvěru – do popředí mysli jeho vojáků.

Louverture také chápal, že jeho rozhodnutí musí zřetelně demonstrovat kulturní priority. Poté, co získal kontrolu nad ostrovem, mohla jeho armáda snadno zabít bývalé majitele plantáží z touhy po pomstě. On však své vojáky přesvědčil, že nejdůležitější je ekonomické přežití. Bývalé otrokáře proto nechal žít a dokonce jim dovolil pokračovat v provozování plantáží, aby využil jejich odborné znalosti. Prosperita byla důležitější než pomsta.

Používání výrazných, až šokujících pravidel k formování myšlení lidí je v dnešním podnikání stejně účinné jako v Louvertureově době. Amazon například shrnuje svou pověstnou šetrnost zásadou „Dosáhněte více s menšími prostředky“. Na začátku se tato zásada promítala i do přísné praxe: zaměstnanci dostávali kancelářské stoly vyrobené z levných dveří s připevněnými nohami. Díky tomu měli šetrnost na očích pokaždé, když si sedli k práci.

Podobně Reed Hastings z Netflixu učinil v roce 2010 rozhodnutí, které svým charakterem připomíná Louvertureova gesta – odvážně ukázal, jak se mění priority jeho firmy. Ačkoli byl Netflix tehdy velmi úspěšný v půjčování DVD, Hastings věděl, že začíná éra streamování. Přestal proto zvát manažery zodpovědné za DVD na klíčové porady. Bylo to těžké rozhodnutí, ale vyslalo jasný signál o směru, kterým se společnost ubírá.

Současné firmy čelí jiným výzvám než Louverture, ale jeho způsob vedení je stále inspirativní. Kultura, po níž toužil, byla vtisknuta do všeho, co dělal.