Chystáte se udělat hroznou chybu!

Mnoho obchodních lídrů spoléhá na intuici. Mají za sebou řadu zkušeností a vypěstovali si jakýsi šestý smysl pro příležitosti. Ať už je potřeba učinit jakýkoli typ rozhodnutí, takoví lídři se často řídí instinktem. V některých situacích je to v pořádku. Jakmile ale jde o obchodní strategii, intuice není jen nespolehlivá – může být přímo nebezpečná.

U méně důležitých rozhodnutí si možná můžete dovolit několik omylů. Když jsou však ve hře vysoké sázky, není prostor pro chyby. Pokud se blíže podíváme na to, jak se strategická rozhodnutí v byznysu dělají, můžeme navrhnout proces, který povede k lepším výsledkům a méně hádání.

Tyto úryvky, plné praktických poznatků a jednoduchých postupů, vám pomohou postavit se neviditelnému nepříteli, který často slibuje zázraky, ale ve skutečnosti přináší zklamání – kognitivním zkreslením. V tomto shrnutí se dozvíte, čím se strategická rozhodnutí liší od ostatních typů rozhodnutí, proč často mylně přisuzujeme úspěch firmy jedinému zdroji a jak se „Snapple“ stalo synonymem pro obzvlášť špatný obchodní obchod.

Právě jste narazili na úžasnou studii. Podle výzkumu má sklenka červeného vína zdravotní účinky srovnatelné s hodinou strávenou v posilovně. Skvělá zpráva – za prvé milujete červené víno a za druhé jste investorem do fitness center. Co tedy uděláte? Samozřejmě se spolehnete na instinkt a koupíte vinici. Není důvod dvakrát přemýšlet. Není důvod mluvit s týmem. Budoucnost fitness je víno!

Je zřejmé, že by to byla hrozná chyba. Vaše osobní náklonnost k vínu neznamená, že červené víno zrevolucionizuje svět fitness. Máte vůči vínu zkreslený pohled – a než uděláte jakékoli velké obchodní rozhodnutí, musíte s těmito zkresleními pracovat.

Klíčové poselství zní: Kognitivní zkreslení nemůžeme odstranit, ale můžeme omezit jejich dopad.

Špatná zpráva je, že zkreslení se velmi těžko zbavujeme. A ve velké organizaci je téměř nemožné je úplně eliminovat. Stačí si představit složitou organizaci, jako je NASA: je plná jednotlivců, z nichž každý je náchylný k jiným typům zkreslení.

To ale neznamená, že bychom měli jen pokrčit rameny a považovat kognitivní zkreslení za neřešitelný problém. Proč? Protože právě ona stojí v jádru mnoha organizačních selhání.

Jak zkreslení fungují? Pokud jste se při rozhodování někdy opřeli spíš o vlastní subjektivní zkušenost než o objektivní fakta, vedla vás zkreslení. Nejčastěji se projevují při hodnotících rozhodnutích – a není žádným tajemstvím, jak časté jsou chyby v úsudku, zejména pokud jde o obchodní strategii.

V jednom průzkumu mezi zhruba 2 000 vrcholovými manažery pouze 28 procent respondentů uvedlo, že jejich společnosti dokážou činit dobrá strategická rozhodnutí. Většina, přibližně 60 procent, řekla, že poměr špatných a dobrých rozhodnutí je zhruba vyrovnaný – což v praxi znamená, že hod kostkou by mohl přinést stejně dobrá, ne-li lepší rozhodnutí než tým vysoce kvalifikovaných manažerů. Dopad na podnikání si snadno domyslíte.

Zkreslení tedy nelze zcela odstranit. Naštěstí to ani není nutné. Vraťme se k příkladu NASA. Ano, je plná zaujatých jednotlivců, ale zároveň má zavedené kolektivní procesy, které tato individuální zkreslení vyvažují.

Jak můžete příklad NASA následovat a snížit vliv zkreslení ve své firmě? Jedním ze způsobů je přehodnotit svůj přístup k vedení. Místo toho, abyste byli člověkem, který dělá konečné rozhodnutí čistě na základě instinktu, staňte se tím, kdo určuje, jak jsou možnosti formulovány a prezentovány. Jinými slovy: stát se architektem rozhodnutí, nikoli jen rozhodovatelem, je nejúčinnější způsob, jak zmírnit dopad individuálních zkreslení a nasměrovat strategii správným směrem.

V roce 1975 kontaktovali dva muži francouzskou ropnou společnost Elf Aquitaine. Tvrdili, že vyvinuli revoluční technologii: zařízení, které dokáže „čichat“ ropu ze vzduchu. Stačilo ho umístit do letadla a létat nad územím – přístroj měl „vyčenichat“ ropu pod sebou. Žádné hádání. Žádné zbytečné vrtání.

Francie byla uprostřed ropné krize, takže tato technologie nemohla přijít v lepší chvíli. A co víc, zdálo se, že funguje: oba muži nabízeli demonstrační lety a nakonec přesvědčili několik vědců i generálního ředitele Elf Aquitaine o její věrohodnosti. Přesvědčeni byli také premiér i prezident Francie.

Ve skutečnosti samozřejmě nešlo o nic legitimního. Ropa, kterou údajně „čichali“, neexistovala. Obrázky na zařízení pro detekci ropy byly předem nahrané. Generální ředitel, prezident i premiér však chtěli věřit, že to funguje – a tak uvěřili.

Klíčová myšlenka zní: Když chceme nějakému příběhu věřit, aktivně vyhledáváme informace, které ho podporují. Lidé, kteří chtějí v něco věřit, cíleně hledají důkazy potvrzující jejich víru a ignorují ty, které ji zpochybňují. Tomu se říká potvrzovací zkreslení.

Potvrzovací zkreslení však může být velmi drahé. V případě francouzského ropného podvodu činila cena přibližně 1 miliardu franků – tolik Elf Aquitaine podvodníkům zaplatila, než se na podvod přišlo.

Vedoucí pracovníci Elf Aquitaine nebyli absurdně naivní. Stali se obětí potvrzovacího zkreslení. Problém byl v tom, že neexistoval žádný proces, který by toto zkreslení vyvažoval. Vedení Elf Aquitaine se domnívalo, že technologii posuzuje na základě faktů. Ve skutečnosti však pouze hledali potvrzení konkrétních faktů – těch, které podporovaly příběh, jemuž chtěli věřit.

Je snadné dělat si z francouzské vlády legraci, že naletěla tak průhlednému podvodu. Můžeme dokonce zpochybňovat jejich inteligenci. Potvrzovací zkreslení ale nezná hranice – a rozhodně nejde o jev minulosti.

V roce 2004 byl v Kalifornii podobný příběh předložen skupině renomovaných investorů, včetně Goldman Sachs. Očekávaná inovace? Letadla na „čichání“ ropy. Nástroj podvodu? Předem nahrané obrázky. A stejně jako ve Francii o třicet let dříve, i tady investoři uvěřili tomu, čemu chtěli věřit – že stojí na prahu něčeho velkého a mimořádně výnosného. Místo i lidé byli jiní. Chyba však byla stejná.