Dobrá strategie, špatná strategie

Richard Rumelt je americký ekonom a profesor strategického managementu na Kalifornské univerzitě v Los Angeles.

Je autorem několika knih, včetně bestselleru Dobrá strategie, špatná strategie, která se stala klasikou v oblasti strategického plánování.

Rumelt je také členem Americké akademie umění a věd a byl oceněn několika prestižními cenami za svou práci v oblasti managementu a ekonomie. Jeho výzkum se zaměřuje na strategické rozhodování, inovace a konkurenceschopnost firem.

Anatomie úspěšné strategie

Co odlišuje vítězné strategie od těch neúspěšných? Obě si konec konců kladou stejné cíle, a přesto se jejich výsledky výrazně liší.

Jak se ukazuje, část tohoto rozdílu spočívá v tom, co vlastně vůbec považujeme za strategii; jinými slovy, neúspěšné strategie nemusí být vůbec strategiemi!

Tyto kapitoly vám nabídnou vhled do strategického myšlení na základě zkušeností z úspěšných – a někdy i katastrofálně neúspěšných – případů. Budeme podrobně rozebírat poučení získané z těchto různých příkladů. Dozvíte se díky tomu, jaká je anatomie úspěšné strategie, jak ji aplikovat ve svém životě nebo podnikání a jak se stát efektivním strategickým myslitelem.

Strategie je víc než cíl, vize nebo módní výrazy

Co přesně je vlastně strategie?

Vezměte si jako příklad toto: „klíčovou strategií roku 2005“ jedné velké grafické firmy bylo zvýšení tržeb o 20 % a 20 % ziskové marže. Zní vám to jako dobrá strategie?

Krátká odpověď: ne. Ve skutečnosti se jedná o pouhé cíle, které jsou na hony vzdálené funkční strategii.

Vize nebo cíl je prostě samostatná myšlenka. Strategie je však soubor různých myšlenek, který zahrnuje plán, jak těchto cílů dosáhnout.

Často může být cíl nebo vize výborným výchozím bodem pro strategii. Samotná strategie však musí obsahovat přesné informace o tom, jak bude těchto cílů skutečně dosaženo.

Pokud vám například fotbalový trenér radí, aby váš tým vyhrál příští zápas, neposkytuje vám žádné užitečné informace, pokud vám neřekne, jak vyhrát. Jinými slovy, musí poskytnout plán činnosti – strategii.

Nejen naše cíle jsou často mylně považovány za strategie; za strategie jsou někdy vydávána i motivační hesla a módní výrazy.

Obvykle je to zřejmé z absence jasných, jednoduchých slov. V těchto případech se „vata“ – povrchní opakování zřejmých věcí s použitím pořádné porce módních slov – tváří jako myšlení na vysoké úrovni.

Základní strategie jedné velké retailové banky je toho dokonalým příkladem – podle vlastních slov nabízela „zákaznicky centrované zprostředkování“.

Pojďme si to rozebrat, ano? „Zprostředkování“ jednoduše znamená, že přijímají vklady a půjčují je ostatním, a „zákaznicky centrované“ znamená, že se zaměřují na zákazníka.

Když vezmete tuto vatu a převedete ji do jednoduchého, pro laiky srozumitelného jazyka, rychle zjistíte, že jejich „základní strategie“ pro bankovnictví byla prostě „být bankou!“

V obou těchto příkladech podnikání chybí plán činnosti. V podstatě platí, že pokud nemáte plán činnosti, nemáte ani strategii.

Jak fungují tři složky jádra strategie

Je přirozené, že každá strategie vypadá jinak, protože každá je přizpůsobena jedné konkrétní potřebě. Každá úspěšná strategie má však jednu podstatnou složku: jádro.

Jádro se skládá ze tří částí: prvními dvěma jsou diagnóza a řídící politika.

Diagnóza je jednoduchá analýza často složitého souboru okolností a řídící politika stanoví přístup, který bude použit k řešení této diagnózy.

Jeden z příkladů fungování těchto složek lze nalézt u společnosti IBM v roce 1993. V tomto roce společnost IBM upadala – její dříve úspěšná strategie nabízení kompletních počítačů již nefungovala v roztříštěném odvětví, kde mnoho počítačových firem začalo nabízet jednotlivé díly.

Zatímco mnozí se domnívali, že by se měli této roztříštěnosti přizpůsobit, generální ředitel Lou Gerstner vytvořil jinou diagnózu: namísto roztříštění jednotlivých oddělení IBM je raději integrovat a centralizovat, aby se stali novými lídry na trhu v oblasti IT poradenství.

Za účelem uskutečnění této diagnózy pak vytvořili novou řídící politiku, která zaměřila zdroje společnosti na zákaznická řešení.

Poslední složkou jádra je soubor ucelených opatření, která zajišťují účinnost řídící politiky. Jinými slovy, akce potřebné k dosažení cílů řídící politiky si nemohou navzájem odporovat.

Jeden z příkladů selhání při zavádění ucelených opatření lze nalézt ve Ford Motor Company.

Když koupila značky Volvo, Jaguar, Land Rover a Aston Martin, její nová řídící politika spočívala v plném zužitkování těchto značek a současně ve využití úspor z rozsahu. To je vedlo ke sjednocení konstrukčních a výrobních procesů mezi jednotlivými značkami.

Tento přístup však nebyl logicky konzistentní, protože hodnota těchto značek spočívala v jejich jedinečných vlastnostech. Zákazníci Volva nechtějí bezpečnější verzi Jaguaru, stejně jako zákazníci Jaguaru nechtějí sportovnější verzi Volva, a tím strategie Fordu utrpěla.

Když chcete dobrou strategii, musíte si umět vybrat

Většina lidí si nerada vybírá mezi dvěma věcmi – raději by měli prostě obě. To je bohužel možné jen zřídka – při tvorbě strategie je volba jedné věci na úkor druhé prostě nevyhnutelná.

Dobrá strategie vyžaduje, abyste si stanovili priority toho, co je nejdůležitější, a tam soustředili své zdroje – snaha mít všechno vás přivede do úzkých.

Například v roce 1988 výrobce počítačů Digital Equipment Corporation (DEC) měl problémy s konkurenceschopností nového typu PC. Vedoucí pracovníci se nemohli rozhodnout, jak by měli na tuto novou situaci reagovat: byli rozpolceni mezi zaměřením se na budování systémů připravených k okamžitému použití, na zákaznická řešení nebo na nové technologie mikročipů.

Bylo jim řečeno, aby našli kompromis, ale oni to prostě nedokázali a skončili tak, že se jim nepodařilo zvolit jediný směr a jednat podle něj.

Nakonec se v roce 1992 jejich nový generální ředitel rozhodl, že se zaměří na čipy, ale bylo to příliš málo a příliš pozdě. V té době už jim ujel vlak, předběhli je konkurenti a nakonec je odkoupila konkurenční společnost.

Bohužel tvrdá rozhodnutí často poškodí ostatní oblasti podnikání, a tak narazí na silný odpor. Musíte však mít sílu, abyste to překonali a rozhodnutí stejně prosadili.

Například společnost Intel se ocitla v situaci, kdy musela učinit těžká rozhodnutí poté, co jí mnoho japonských společností na výrobním trhu ztížilo konkurenceschopnost. Její generální ředitel Andy Grove byl nucen učinit rozhodnutí a přesunout zaměření společnosti na výrobu mikroprocesorů.

Tento krok se setkal s odporem mnoha částí podniku, včetně prodejců a výzkumných pracovníků, kteří lpěli na starých zvyklostech a procesech.

I když by možná bylo méně stresující ustoupit nesouhlasu, Grove místo toho vytrval v tomto novém směru. A dobře udělal: v roce 1992 byl Intel největším světovým výrobcem polovodičů.

Nyní, když jste se seznámili s anatomií dobré strategie, se v následujících kapitolách dozvíte, jak tyto strategie aplikovat, abyste dosáhli maximálního účinku.

Předvídejte možnosti trhu a získejte tak pákový efekt na vaše konkurenty

Když už máte strategii, jak ji použijete, abyste získali výhodu oproti svým konkurentům?

Stručně řečeno, musíte zajistit, aby vám vaše strategie poskytovala pákový efekt oproti konkurentům, tj. abyste předvídali příležitosti dříve, než budou mít vaši konkurenti možnost jednat.

Předvídání však neznamená předpovídat budoucnost; znamená to mít vhled do současnosti, který vám umožní rozpoznat vznikající možnosti a jednat podle nich.

Co je to na pákový efekt můžeme zjistit, když se podíváme na Toyotu.

I v době, kdy Toyota profitovala z prudce rostoucího prodeje SUV, investovala více než 1 miliardu dolarů do vývoje hybridních elektro-benzínových technologií. Proč?

Její poznatky jí ukázaly, že klesající zásoby fosilních paliv nakonec vyvolají poptávku po hybridních automobilech a že pokud by se jí podařilo být průkopníkem první přijatelné hybridní technologie, ostatní výrobci by si pak raději licencovali jejich systém, než aby vyvíjeli vlastní.

Jinými slovy: získali by pákový efekt.

Abyste mohli předvídat příležitost (a získat tak pákový efekt), musíte určit ústřední bod obratu na trhu – tedy nejlepší způsob, jak v dané oblasti uspět.

Přesně to udělal řetězec obchodů se smíšeným zbožím 7-Eleven v Japonsku, když zjistil, že jeho japonské zákazníky snadno omrzí stejný výběr nealkoholických nápojů. Aby toho využili, určili ústřední bod obratu: rozmanitost.

Aby rozmanitosti dosáhli, vytvořili kolem tohoto bodu strategii.

Průměrná prodejna 7-Eleven může mít na skladě pouze 50 druhů nealkoholických nápojů – což je jen zlomek z více než 200 značek, které jsou v Japonsku k dispozici – a tak firma vytvořila systém, jak maximalizovat rozmanitost limonád na svých pultech tím, že zkoumala a zaznamenávala místní chutě. V každé prodejně se pak prodávala škála značek, které odpovídaly místním chutím, což společnosti 7-Eleven umožnilo dostat do prodeje širokou paletu nápojů.

Identifikací a zaměřením se na bod obratu získala společnost 7-Eleven pákový efekt na své konkurenty, v jejichž prodejnách chybělo to, co japonský trh požadoval.