Zóna pro vítězství

Ještě nedávno se zdálo, že představa přenosného zařízení s výkonem superpočítače patří do říše sci‑fi. V roce 2007 však Apple uvedl na trh iPhone a trh s mobilními zařízeními tím zásadně rozkolísal. Dosavadní lídři jako Nokia se zhroutili, zatímco jiní, například Samsung, dokázali obstát.

Jak tedy v době neustálých inovací a tržních otřesů udržet svou firmu před konkurencí? Tyto úryvky představují revoluční systém zvaný čtyři zóny managementu. Když ho zavedete, nejenže úspěšně přečkáte konkurenční narušení, ale také se naučíte, jak narušovat vlastní trh a získat nad soupeři převahu.

V tomto shrnutí se dozvíte, jak udržet produkt relevantní i po tržním narušení, kdy má smysl soustředit se na inovace (a kdy naopak ne) a jak se Microsoft dokázal stát znovu inovativní firmou, aby přežil v éře mobilních technologií.

Každý surfař ví, že vlnu je třeba chytit ve správný okamžik. Totéž platí pro firmy. Aby mohly růst, musejí zachytit další vlnu inovací dříve než konkurence.

Nejrychlejší cestou k výraznému růstu je uvést na trh nový produkt nebo službu, která převrátí celé odvětví naruby – stačí si vzpomenout na inovace v oblasti online marketingu, cloud computingu nebo elektromobilů. Být inovativním lídrem na trhu může být mimořádně ziskové: často to znamená zhruba dvacetiprocentní růst příjmů během prvních pěti až sedmi let po uvedení nového produktu či služby.

Pokud ale vlnu propásnete, zpětně ji už nechytíte. Je lepší soustředit se na další příležitost. Firmy, které dlouhodobě rostou, jsou mistry v zachytávání vln inovací. Apple například za posledních deset let nechytil jen jednu, ale hned tři vlny: digitální hudbu, chytré telefony a tablety. Tím zcela proměnil trh mobilních technologií.

Disruptivní inovace však mohou vychýlit z rovnováhy celá odvětví, protože zásadní změna v jednom oboru mívá dalekosáhlé důsledky i jinde. Uvedením iPhonu se narušil nejen trh s mobilními telefony, ale novým požadavkům se muselo přizpůsobit i komerční letectví. Zákazníci najednou chtěli přes chytré telefony rezervovat letenky, stahovat palubní lístky a sledovat stav letů. Letecké společnosti, které dokázaly rychle vyvinout kvalitní mobilní aplikaci, tak získaly výraznou konkurenční výhodu.

Nešlo však jen o jednoduchou modernizaci infrastruktury. Nástup chytrých telefonů donutil aerolinky přehodnotit prakticky všechny procesy – od odbavení přes služby v salóncích až po samotný nástup do letadla. To si vyžádalo značné investice, které se nepromítly do okamžitého růstu zisků.

Disruptivní změny jsou tedy pro firmy skutečně náročné na zvládnutí. O to důležitější je vědět, jak je řídit ve chvíli, kdy zaklepou na dveře vaší společnosti.

Pokud randíte ve svých třiceti, pravděpodobně víte, že není snadné konkurovat dvacátníkům na „trhu s partnery“. Vyžaduje to zásadní změnu randicí strategie. Podobně i zavedené firmy mohou úspěšně soupeřit se štíhlými, disruptivními startupy – ale nejprve musejí restrukturalizovat své obchodní modely.

Jde doslova o otázku přežití, protože chytrý startup může snadno převrátit zavedený podnik vzhůru nohama. Mladé firmy se soustředí na jediný cíl – vybudovat nový produkt. Naproti tomu zavedené společnosti musejí současně udržovat stávající obchodní model a zároveň zvládat tržní otřesy.

Typickým příkladem je žurnalistika, kterou v posledních patnácti letech zásadně proměnily digitální technologie. Tištěná média se musela vyrovnat s nástupem internetu a masovým rozšířením chytrých telefonů. Počty předplatitelů klesaly a mnoho novinářů přišlo o práci.

Aby mohly zavedené firmy v disruptivním prostředí účinně konkurovat, potřebují promyšleně rozdělit své aktivity do čtyř zón.

První je zóna výkonu. V ní pracují zaměstnanci, kteří přímo prodávají stávající produkty a generují tržby. V automobilovém průmyslu sem patří například prodejci vozů a další lidé, kteří přímo přinášejí firmě příjmy.

Druhou je zóna produktivity. Zahrnuje všechny činnosti, které sice samy o sobě tržby nevytvářejí, ale poskytují nezbytnou podporu pro jejich vznik. V automobilce sem spadá výroba, marketing značky, zákaznický servis nebo řízení lidských zdrojů.

Třetí je zóna inkubace. Ta má na starosti hledání inovativních řešení, která podpoří budoucí růst firmy. V automobilovém průmyslu se může zaměřovat například na vývoj nových typů energeticky úsporných motorů.

A konečně čtvrtou je zóna transformace. Ta hledá způsoby, jak se firma může přizpůsobit disruptivním inovacím konkurentů. Pokud například soupeř vyvíjí vysoce efektivní elektrický motor, zóna transformace připraví odpověď, která firmě umožní zůstat konkurenceschopná.

Teď už znáte základní rámec čtyř zón řízení. Podívejme se podrobněji na to, jak každá z nich funguje.