Žádné blbosti v leadershipu

„On je rozený vůdce.“ Věty jako tahle vystihují všechno, co je špatně v našem moderním chápání vedení. Ačkoli se to podle „konvenční moudrosti“ může zdát jinak, neexistují žádné specifické osobnostní rysy, které by měli mít všichni lídři. Neexistuje žádný zvláštní talent ani schopnost, kterou by nutně projevovali už na začátku kariéry. A neexistují ani žádné speciální univerzity, které byste museli vystudovat, abyste se stali lídrem.

Stejně jako každá jiná dovednost je i vedení sval, který lze posilovat soustavným tréninkem. Když tento trénink zkombinujete s trochou teorie řízení, jste na dobré cestě stát se vůdcem. Jak uvidíte v následujících kapitolách, filozofie efektivního vedení nestojí na výmluvách, tricích ani psychologických hrách; opírá se o několik základních principů, které může využít každý, kdo chce vést tým.

Kdo ví – možná si po přečtení této knihy uvědomíte, že jste byli lídrem celou dobu, jen jste si to neuvědomovali.

V tomto shrnutí se mimo jiné dozvíte,

• co je Powellovo pravidlo 40/70,
• jak generální ředitel General Electric Jack Welch rozhodoval, které zaměstnance propustit,
• a proč rozmanitost pomáhá vytvářet vysoce výkonné týmy.

Bez ohledu na kontext může být jmenování do vedoucí role dost skličující. Ať už vás právě požádali, abyste trénovali tým v malé lize, nebo jste byli povýšeni do vrcholové manažerské pozice ve firmě, vedení má mnoho podob. Ale bez ohledu na to, jak velký tým vedete a jak vysoké jsou sázky, základní výzvy spojené s vedením zůstávají stejné.

Největší výzvou lídra je totiž prostě – vést. Znamená to dovést loď plnou lidí do cíle, bez ohledu na to, jak rozbouřené vody vás po vyplutí čekají.

Naštěstí existují dvě otázky, které vám na téhle cestě výrazně pomohou. První zní: Kde se právě nacházíte vy a vaše organizace? Jakým výzvám v tuto chvíli čelíte?

Abyste na to přišli, je pro lídra nejdůležitější umět naslouchat – a těmi, kterým byste měli naslouchat nejvíc, jsou lidé v první linii, kteří jsou denně v kontaktu se zákazníky. Právě oni nejlépe znají problémy, které vaši zákazníci skutečně zažívají. Ať už jde o pokladní, obchodníky nebo pracovníky zákaznické podpory, jejich postřehy budou nesrovnatelně cennější než závěry drahého externího konzultanta, který přijde „diagnostikovat“ problémy vaší organizace.

Těchto postřehů můžete sbírat celou řadu – třeba anonymně prostřednictvím online dotazníků. Pokud ale chcete být opravdu efektivní, potřebujete osobnější přístup. Příkladem mohou být „pizzové schůzky“ v BBC Radio 1, kde se lidé z celé firmy sejdou u pizzy zdarma a otevřeně sdílejí své názory na problémy organizace.

Jakmile víte, kde se vaše firma nachází, můžete si položit druhou otázku: Kam chcete dojít? V této fázi se nenechte zlákat do slepé uličky vágních prohlášení o poslání a nekonečného „tvoření vize“ – to jsou časově náročné a často prázdné přístupy k vedení.

Vezměme si jako příklad neúspěch anglické ragbyové reprezentace v základní skupině mistrovství světa v roce 2015. Po této katastrofální porážce tým najal nového hlavního trenéra – Eddieho Jonese. Ten se ocitl přesně v situaci, kdy si musel položit dvě základní otázky vedení. Věděl, kde se jeho tým nachází – byl zahanbený a poražený. A kam se měl tým dostat? Cíl byl jasný: vyhrát další mistrovství světa v roce 2019.

Místo nekonečného rozebírání minulého selhání okamžitě převedl tým k práci na tomto cíli. A o to jde. Žádní konzultanti, žádné „vize“, žádná prohlášení o poslání a žádné zbytečné řeči. Jen skutečné vedení.

Teď, když víte, kde se nacházíte a kam chcete dojít, je čas zjistit, jak se budete orientovat na rozbouřeném moři mezi výchozím a cílovým bodem své plavby.

Vedení je především o činech, ne o mluvení. Vyhněte se nekonečným hodinám bezvýsledných porad, na kterých se jen donekonečna probírají různé strategie. Jako kapitán nebudete předpovídat počasí na základě složitých vědeckých analýz – to přenechte meteorologům. Vaším úkolem je řídit loď, tedy dotahovat věci do konce.

Samotná realizace rozhodnutí bývá často jednodušší, než se zdá. To, co je těžké, je rozhodnout se mezi různými možnostmi – zvlášť když je riziko selhání vysoké. Jak tedy poznat, které rozhodnutí je správné?

Upřímně řečeno, jestli bylo rozhodnutí dobré nebo špatné, lze posoudit až zpětně, když se projeví jeho důsledky. Z hlediska rozhodování existuje v zásadě jen jedno jednoznačně špatné rozhodnutí: neudělat žádné.

Pokud je tedy akce jedinou cestou vpřed, můžete si pomoci užitečným nástrojem, který zvýší šanci, že vaše rozhodnutí povedou k úspěchu – pravidlem 40/70, které formuloval bývalý americký ministr zahraničí Colin Powell. V podstatě říká toto: rozhodnutí byste měli učinit teprve tehdy, když máte alespoň zhruba 40% jistotu, že povede k úspěchu. Jakmile ale cítíte, že pravděpodobnost úspěchu se blíží 70 %, je to signál, že jste nad rozhodováním strávili příliš mnoho času.

Efektivní rozhodování znamená udeřit, když je železo žhavé. Zvažovat možnosti je užitečné – ale jen do určité míry. Pamatujte, že špatné rozhodnutí lídra nezasáhne jen jeho samotného, ale všechny lidi na palubě, za které nese odpovědnost.

Celkově vzato, lídři dělají chyby. Pokud ale alespoň 51 procent vašich rozhodnutí vede k dobrým výsledkům, jste v plusu. A i když 49 procent vašich rozhodnutí dopadne špatně, poučení, která si z nich odnesete, postupně sníží pravděpodobnost, že v budoucnu zopakujete stejné chyby.