Žádná pravidla

S 183 miliony předplatitelů po celém světě se Netflix stal jedním z hlavních měřítek moderní kultury. Před dvaceti lety začínal jako služba půjčování DVD poštou, dnes streamuje filmy oceněné Oscarem – například Romu nebo The Irishman, které sám produkuje.

Netflix ale není úspěšný jen proto, že streamuje obsah. Daří se mu proto, že stojí na firemní kultuře, která mu umožňuje pružně se přizpůsobovat tomu, kam se potřebuje posunout. Není náhodou, že miliony lidí studovaly slavný 127stránkový dokument o kultuře Netflixu, který provozní ředitelka Facebooku Sheryl Sandberg označila za možná nejdůležitější dokument, jaký kdy vzešel ze Silicon Valley.

V tomto shrnutí se podíváme na kulturu Netflixu do hloubky, rozebereme její klíčové prvky – a ukážeme si, jak je můžete využít, abyste svou vlastní firmu učinili efektivnější. Dozvíte se mimo jiné, proč jsou „hvězdné“ platy klíčové pro úspěch Netflixu, jak jeden trapný okamžik naučil spoluautorku Erin Meyerovou zásadní lekci a jaké myšlenky stojí za netflixovskou politikou neomezené dovolené.

Psal se rok 2000. Reed Hastings, spoluzakladatel Netflixu, byl v texaském Dallasu. Třásl se nervozitou, když čekal na schůzku s generálním ředitelem Blockbusteru – obří společnosti v hodnotě 6 miliard dolarů, která se pyšnila 9 000 pobočkami po celém světě. Ve srovnání s ní byl Netflix jen mladý startup, zhruba tisíckrát menší.

Hastings a jeho partner předložili generálnímu řediteli nabídku: Blockbuster koupí Netflix za 50 milionů dolarů a tým Netflixu bude pro Blockbuster provozovat web jako online videopůjčovnu. Ředitel nabídku jednoznačně odmítl. Ukázalo se, že to byla chyba.

O deset let později Blockbuster zkrachoval, protože nedokázal držet krok s Netflixem, který měl v té době už 167 milionů předplatitelů po celém světě a vyráběl vlastní oceňované filmy a seriály.

Jak se Netflixu podařilo tak obratně se přizpůsobovat a uspět tam, kde obří Blockbuster selhal? Klíčová myšlenka zní: Netflix byl úspěšný díky své jedinečné firemní kultuře.

Kultura Netflixu staví na lidech, dává přednost inovacím a funguje s minimem kontrolních mechanismů. Na tomto základě dokázal Netflix vytvořit obrovskou hodnotu – během 17 let rostl 300krát rychleji než index NASDAQ. A v průzkumu z roku 2018 byl označen za nejlepší místo pro práci v Silicon Valley.

Snad nejpůsobivější je, jak pružně reagoval na čtyři zásadní změny v odvětví. Začínal jako poštovní půjčovna DVD, poté přešel ke streamingu. Následně začal licencovat cizí originální obsah a nakonec se pustil do vlastní filmové a seriálové produkce.

Hastings je přesvědčen, že za tím vším stojí skutečnost, že zaměstnanci Netflixu mají více svobody než v jakékoli jiné firmě, kterou zná. Tato svoboda je vede k lepším rozhodnutím – a zároveň usnadňuje přebírání odpovědnosti.

Nelze však jednoduše „pustit zaměstnance na volno“ a čekat, že firma automaticky zopakuje úspěch Netflixu. Skutečná svoboda vyžaduje promyšlený přístup. Aby bylo možné odemknout potenciál radikální svobody zaměstnanců a odpovědnosti, která s ní souvisí, jsou potřeba tři věci.

Za prvé, vysoká koncentrace talentu. Za druhé, vysoká míra otevřenosti mezi zaměstnanci a manažery. A za třetí, odvaha odstranit kontrolní mechanismy, které jen plýtvají časem lidí a penězi firmy.

V tomto shrnutí se na každý z těchto tří pilířů podíváme podrobněji. Cestou uslyšíte i „pohádku“ o vzniku Netflixu a o tom, jak se z jednoho odvážného startupu stalo jedno z nejznámějších jmen na světě.

První Hastingsův „eureka moment“ přišel v jednom z jeho nejtěžších období ve funkci generálního ředitele. Netflix odstartoval v roce 1998 a vedl si docela dobře – po třech letech měl 400 000 předplatitelů. Přesto, i když si Hastings z předchozí firmy odnesl řadu lekcí o řízení startupu, otevřeně přiznává, že Netflix tehdy nebyl skvělé místo pro práci.

V roce 2001 pak praskla první internetová bublina. Stovky startupů v Silicon Valley zkrachovaly a musely se zlikvidovat. Netflix zasáhla krize také: přísun rizikového kapitálu se zastavil. Hastings proto musel propustit třetinu zaměstnanců. Bylo to bolestivé období a Hastings si nebyl jistý, zda se Netflix vůbec vzpamatuje.

Nečekal ale, co se stane dál.

Klíčové sdělení zní: Vysoká koncentrace talentu motivuje zaměstnance k nejlepším výkonům.

Paradoxně se po vlně propouštění výkon Netflixu výrazně zlepšil. Lidé měli nový příval kreativity a nadšení pro práci. Nejenže zvládali vše s menším počtem lidí, ale odváděli i kvalitnější práci.

Tato zkušenost naučila Hastingse důležitou lekci o motivaci zaměstnanců a odpovědnosti vedení. On i jeho tým si uvědomili, že za dramatickým zlepšením stál nárůst koncentrace talentu.

Firma s opravdu vysokou koncentrací talentu je taková, ve které chce každý pracovat – protože špičkoví lidé se nejlépe rozvíjejí mezi dalšími výjimečnými kolegy. To všechny drží na vyšší laťce a zároveň je práce zábavnější. Když jsou všichni vynikající, výkon roste.

Potvrzuje to i studie o „nakažlivém“ chování, kterou provedla Univerzita Nového Jižního Walesu v Austrálii. Skupiny studentů, do nichž byl nenápadně zařazen herec, který se choval problematicky, dosahovaly o 30 až 40 procent horších výsledků než ostatní týmy.

Jak ale takové talentované lidi přitáhnout a udržet? Ve skutečnosti nejde o žádné tajemství: je potřeba platit špičkové platy.

Protože někteří lidé výrazně převyšují ostatní, dává větší smysl najmout jednoho výjimečného člověka a zaplatit mu velmi nadstandardní odměnu, než přijmout několik průměrných lidí za běžný plat. Bill Gates například tvrdí, že ti nejlepší softwaroví inženýři přinášejí až stonásobnou hodnotu oproti průměru.

Koncentrace talentu je tedy první částí rovnice. Ale i skvělý tým – nebo „ohromující kolegové“, jak se v Netflixu říká – potřebuje mechanismy pro efektivní komunikaci. V další části se podíváme, jaké to jsou.