Vyjednávání o výhodě

O vyjednávání v kostce

Vyjednávání. Bez ohledu na to, kdo jste, vyjednávání budete téměř jistě muset absolvovat jak v práci, tak v životě. Ať už jde o vyjednávání se šéfem o nové smlouvě, s prodejcem na přeplněném tržišti nebo s obchodním partnerem při zahájení nového podnikání; situace, která bude vyžadovat vyjednávání, může nastat kdykoli.

Vyjednávání však může být nebezpečným prostředkem. Někdy se dostanete do slepé uličky a slibná dohoda bude rozcupována a smetena ze stolu. Někdy budete čelit bezohledným podvodníkům, kteří se z vás budou snažit vyždímat každou korunu. Jindy se budete zamýšlet nad vlastními morálními normami, když budete přemítat o tom, zda někoho podvést, abyste získali lepší nabídku.

Tyto kapitoly ukazují, jak postupovat ve spoustě různých situací při vyjednávání. Poučíte se od mistrovských vyjednavačů, od slavného bankéře J. P. Morgana až po Akia Moritu ze společnosti Sony. Budete-li se řídit jejich radami, zjistíte, že vyjednávat o lepších obchodních podmínkách se může naučit každý.

Přijetí svých silných stránek zlepší vyjednávací proces

Jedno dánské lidové rčení říká: „Musíš péct z mouky, kterou zrovna disponuješ.“ Jinými slovy, využijte to, co máte k dispozici, místo abyste si přáli něco jiného. Je to zásada, kterou je dobré mít na paměti, když je potřeba usednout k jednacímu stolu.

Každý vyjednává jinak, a to jak v podnikání, tak v životě. To není žádné překvapení, protože každý z nás oplývá jinou mírou soutěživosti. 

Vezměte si například Steva Rosse. Založil společnost Warner Communications a později byl generálním ředitelem společnosti Time Warner. Jednoho dne hrál Ross ve firemním letadle společnosti Warner karetní hru kanastu. Poslední hru před přistáním letadla prohrál, ale místo aby se vzdal, nařídil pilotovi, aby pokračoval v kroužení nad letištěm, dokud nevyhraje. Nebylo to nic neobvyklého – Ross často přenášel tuto úroveň intenzivní soutěživosti do svých obchodních jednání.

Na opačném konci spektra stojí populární americký moderátor talk show Larry King. Uprostřed Kingovy kariéry se jeho agent snažil zmanipulovat majitele CNN Teda Turnera, aby Kingovi výrazně zvýšil plat. Záměrem bylo vyhledat nabídky lepších platů od jiných televizí a pak je použít jako páku na Turnera při vyjednávání o smlouvě. Uprostřed vyjednávání však King Turnerovi řekl, že zůstane v CNN a přijme jen mírné zvýšení platu. Tvrdé vyjednávání prostě nebylo v jeho povaze.

V podstatě milý člověk, jako je Larry King, se těžko bude chovat jako agresivní hochštapler. A podobně, pokud jste vysoce soutěživý, jako Steve Ross, těžko budete působit jako lehce spolupracující typ. Proto je důležité, abyste byli věrní své vlastní povaze; jinak bude vaše vyjednávací strategie nesourodým zmatkem. Navíc lidé autenticitu rozpoznají a respektují.

Nejste přirozeně asertivní člověk? No, nemusíte předstírat, že jste jako Steve Ross, abyste byli skvělým vyjednavačem. Měli byste využít své konkrétní silné stránky. Mezi ně může patřit schopnost pozorně naslouchat druhé straně a pochopit, jak se její potřeby shodují s vašimi. Nebo možná máte talent najít dohodu, která bude vyhovovat všem. A pokud jste náhodou od přírody soutěživí, vytvořte si na základě této vlastnosti strategii. 

Když pomineme přirozenou povahu, existuje několik obecných rad, které si mohou osvojit všichni vyjednavači. Uvedeme je v následujících kapitolách. 

Nejlepší vyjednavači jsou optimističtí

V roce 1955 vyvinula malá japonská společnost nový výrobek: miniaturní tranzistorové rádio za 29,95 dolarů. V Japonsku se těšilo velké oblibě, ale energický šéf společnosti Akio Morita se nespokojil jen s domácím úspěchem. 

Morita měl od svého výrobku velká očekávání. Chtěl malé tranzistorové rádio uvést na největší světový spotřebitelský trh, do Spojených států. Jméno Moritovy malé společnosti? Sony.

Akio Morita si byl jistý, že se společnost Sony jednoho dne stane známou značkou, a vydal se do New Yorku, aby zjistil, zda by mohl svým novým přístrojem zaujmout potenciální prodejce. Zpočátku se setkal se skepticismem. Jak Morita později vzpomínal, mnoho amerických společností nedokázalo pochopit, co je na rádiu zajímavého. „Všichni v Americe,“ řekli mu, „chtějí velká rádia.“

Nakonec však vytrvalý Morita přitáhl zájem společnosti Bulova, jedné z nejuznávanějších značek v oblasti elektroniky té doby. Bulova souhlasila s nákupem 100 000 tranzistorových rádií Sony pod jednou podmínkou – na výrobku bude uvedeno jméno Bulova, nikoli Sony. 

To byla vlastně běžná obchodní praxe a nabídka slibovala obrovské zisky. Morita však odmítl. Nákupčí společnosti Bulova byl ohromen. Řekl Moritovi, že slavná značka Bulova vznikala více než 50 let. Proč toho nevyužít, když o společnosti Sony nikdo ani neslyšel? Morita klidně odpověděl: „Slibuji vám, že za padesát let bude naše jméno stejně slavné, jako je dnes jméno vaší společnosti.“ Zbytek příběhu je již dobře znám: Společnost Sony získala skromnější nabídku od jiného amerického distributora – který zachoval logo Sony na rádiu – a stala se světově proslulou značkou.

Moritův příběh nám ukazuje, že nejlepší je vstupovat do jednání spíše s optimistickým očekáváním než s cílem. Rozdíl? Cíl je abstraktnější ambice, zatímco očekávání je něco, o čem si myslíme, že toho můžeme rozumně dosáhnout. 

U jednacího stolu dodává očekávání vašim prohlášením přesvědčivost. Víra, že to, co požadujete, je vzhledem k dostupným skutečnostem rozumné, je silnou motivační silou, díky níž máte mnohem větší šanci uspět. A čím více průzkumů a přípravy provedete, tím jistější si můžete být, že vaše očekávání je oprávněné a legitimní. 

Akio Morita očekával, že se společnost Sony rozroste do dnešní podoby. Poté, co viděl úspěch tranzistorového rádia v Japonsku, pochopil jeho plný potenciál na velkém spotřebitelském trhu. Když stejně jako Morita vnesete do jednání očekávání, budete naprosto přesvědčení, že to, co požadujete, je oprávněné.

Normy jako páka k vyjednávání

Řekněme, že jste vedoucí pracovník v ošetřovatelství, který se účastní jednání o rozpočtu v nemocnici, kde pracujete. Hledáte peníze na nábor dalších sester, ale konkurence v boji o finanční prostředky je tvrdá.

Abyste v jednání uspěli, musíte apelovat na to, o čem si samy rozhodující osoby myslí, že je v nejlepším zájmu nemocnice. Jinými slovy, budete muset apelovat na normy, které daná nemocnice respektuje.

Všichni respektujeme určité normy. Nejzřetelnější jsou zákony, což jsou normy, které drží společnost pohromadě. Existují však také interní normy – tedy filozofie podniku nebo kodex chování, které platí pouze v určitém kontextu. 

Vzpomeňte si na naše jednání o nemocnici. Řekněme, že vedení nemocnice dalo jasně najevo, že jejich normou číslo jedna pro nemocnici je kvalitní péče o pacienty. Tím se z ní stává norma, kterou můžete použít při argumentaci pro větší počet sester. Shromážděte tedy ty správné údaje a zajistěte, aby váš požadavek na rozpočet odpovídal prioritě nemocnice, kterou je péče o pacienty. Vlastní normy rozhodujících osob je pak zavážou ke schválení vaší žádosti. 

Mahátma Gándhí použil tuto taktiku ve zcela jiném kontextu. Po studiu práv odcestoval Gándhí do Jihoafrické republiky, aby se zasadil o práva tam žijících Indů. Krátce po příjezdu byl vyhozen z vagonu první třídy jen kvůli svému etnickému původu, což bylo na základě tehdejšího rasistického zákona legální. Tento incident ho hluboce zasáhl.

Aby zákon zpochybnil, rozhodl se proti němu použít vlastní normy jihoafrické správy. V té době jedna společenská norma nařizovala, že dobře oblečení a dobře vychovaní lidé by měli mít možnost cestovat první třídou. Gándhí se tedy elegantně oblékl a domluvil si schůzku, aby si koupil jízdenku do první třídy. Přednosta stanice díky tomuto oblečení považoval Gándhího za někoho ze své společenské vrstvy a jízdenku mu prodal.

Ve vlaku seděl Gándhí vedle elegantně oblečeného Angličana. Když přišel výběrčí jízdenek a pokusil se Gándhího vyhodit z vagonu první třídy, Angličan jeho jménem protestoval. Koneckonců souhlasil s normou, že dobře oblečení a dobře vychovaní lidé cestovat první třídou mohou, a viděl, že Gándhí této normě odpovídá. Gándhí zůstal na svém místě a cestu vlakem dokončil.

Ať už jde o politický aktivismus, nebo o spor v zasedací místnosti, jakmile identifikujete normy, které jsou ve hře, máte k dispozici osvědčenou a účinnou taktiku.

Udržujte férové vztahy

Jedno keňské přísloví říká: „Zanech dobrou pověst pro případ, že se vrátíš.“ Při aplikaci na obchodní vztahy to znamená čestné a velkorysé jednání. Jednoduše řečeno, pokud se budete k lidem chovat slušně, budou se oni chovat slušně k vám.

To, že máte možnost někoho využít, neznamená, že byste to měli udělat. Koneckonců, velkorysost často plodí další velkorysost a dobrý vztah může být pro obě strany cenný dlouho do budoucna. To byl jistě případ obchodního přátelství mezi bankéřem J. P. Morganem a magnátem Andrewem Carnegiem.

Během finanční krize v roce 1873 Carnegie zoufale potřeboval hotovost, aby mohl dostát svým závazkům. Morgan vycítil příležitost, oslovil Carnegieho a zeptal se ho, zda by neměl zájem prodat svůj podíl ve společnosti, kterou vlastnil s rodinou Morganových. Zoufalý Carnegie souhlasil: rád svůj podíl prodá za přiměřenou cenu, kterou odhadoval na přibližně 60 000 dolarů. Morgan souhlasil a obchod byl uzavřen.

Následujícího dne Carnegie zavolal Morganovi, aby si vyzvedl své peníze. Místo 60 000 dolarů mu však Morgan předal 70 000 dolarů – o 10 000 dolarů více, než se dohodli. Carnegie se prý spletl v tom, kolik mu Morgan dluží; částka byla vyšší, než si myslel. Toto gesto na Carnegieho silně zapůsobilo. Od té chvíle oba muži navázali přátelský a obchodní vztah, který se jim vyplatil v podobě částek, jež toto malé gesto později vysoce převyšovaly. 

Důležité na vztahu Morgana a Carnegieho bylo, že byl oboustranný. Vzájemnost je nezbytnou součástí rozvoje dobrého vyjednávacího vztahu. Při vyjednávání tedy udělejte krok – a pak počkejte, až druhá strana odpoví, než uděláte krok další. 

Pamatujte také, že skutečná reciprocita není nevyvážená; nenechte se od druhé strany zlákat malými dárky k mnohem větším ústupkům. Velkorysí a ochotní lidé jsou často vmanipulováni do ústupků, i když je nepotřebují, protože se cítí být nuceni reagovat. Je to podobné, jako když vás na ulici osloví podvodník a chce po vás peníze výměnou za drobnou službu. Cítíte se povinni mu zaplatit. Na podobné podvodníky si dejte pozor i ve světě vyjednávání – v kanceláři generálního ředitele je najdete stejně často jako na ulici.

Znalost motivace druhé strany je důležitá

Henry Ford řekl: „Pokud existuje nějaké tajemství úspěchu, pak spočívá ve schopnosti pochopit pohled druhé osoby a vidět věci z jejího úhlu pohledu.“

Při vyjednávání může vžití se do situace druhé osoby přinést skutečnou výhodu. 

Nejlepší vyjednavači zjistí, co druhou stranu skutečně motivuje. Ptají se sami sebe: „Proč tam ta druhá osoba sedí?“ a předloží nabídku, která se snaží tyto zájmy uspokojit. 

Pokud chcete při vyjednávání pokročit, pomůže vám nabídnout něco, čeho si druhá strana cení. Přesně to udělala podnikavá mladá obchodnice Kelly Sarberová, když se snažila získat zakázku pro svou společnost zabývající se nakládáním s odpady v kalifornském Oceanside. Sarberová, která se ve volném čase věnovala surfování, si uvědomovala, jak důležité jsou pro Oceanside a jeho ekonomiku pláže. Věděla také, že tyto pláže čelí vážné pobřežní erozi a mohou zanedlouho zmizet.

Dala si tedy dvě a dvě dohromady. Jak? Skládka její společnosti se nacházela v arizonské poušti, kde o písek rozhodně nebyla nouze. Sarberová tedy nabídla, že při každém odvozu odpadu přiveze náklad čerstvého, čistého písku, aby se pláže doplnily. Tím, že dohodu vylepšila a nabídla něco, co se správcům Oceanside určitě líbilo, zakázku získala.

Bez ohledu na to, jak moc při vyjednávání oslovíte potřeby druhé strany, musíte také vědět, s kým budete vyjednávat. To proto, že i když mají společnosti a instituce své zásady a cíle, jsou to lidé, kdo ve skutečnosti vyjednává. Jejich potřeby, včetně jejich postavení, sebeúcty a pobídek, jsou hnacím motorem vyjednávání. 

Až budete vědět, s kým budete vyjednávat, zjistěte, v čem se tyto zájmy shodují s vašimi. Řekněme, že se nacházíte na pohovoru o nové zaměstnání. Pokud zjistíte, že váš potenciální šéf se chystá otevřít novou kancelář a chce udržet mzdové náklady na nízké úrovni, zatímco se bude stavět, můžete nabídnout, že do práce nastoupíte o něco později. Pozornost věnovaná takovýmto detailům má velký význam.

Pákový efekt ve vyjednávání

Je zřejmé, že vyjednávání ovlivňuje mnoho faktorů. Možná nejdůležitějším z nich je pákový efekt. Pákový efekt vám dává sílu nejen dosáhnout dohody, ale také ji získat za podmínek, které vám vyhovují. 

V čem se vyjednávání podobá hře poker? V obou případech vše závisí na vnímání. Úspěšní vyjednavači a hráči pokeru bez skutečné páky mohou vzbudit dojem, že jí disponují v plné míře. To proto, že pákový efekt je dynamická veličina, která se neustále mění, a existují způsoby, jak této dynamiky využít.

Pákou se rozumí všechny konkrétní výhody, které máte oproti druhé straně; ty mohou mít mnoho podob. A pákový efekt můžete uplatnit několika způsoby – jedním z nich je zařídit, aby druhá strana ztratila tvář, pokud mezi vámi nedojde ke konečné dohodě. Můžete například vyzvat třetí stranu, aby jednání rozhodovala nebo byla jeho svědkem, a zároveň nabídnout nápadně férové podmínky. Z pohledu druhé strany by tak vznikl dodatečný tlak, abyste se dohodli.

Dalším způsobem, jak uplatnit pákový efekt, je najít dobrou alternativní možnost. Vezměme si příběh Janie Mitchamové, vedoucí oddělení nákupu společnosti Houston Lighting & Power Company neboli HL&P. HL&P platila železnici Burlington Northern Santa Fe Railway za dopravu uhlí do své obří elektrárny. Sazba byla nehorázně vysoká – 195 milionů dolarů ročně – a Mitchamová toho měla nepřekvapivě plné zuby. Společnost Burlington Northern však měla monopol na železniční přístup do elektrárny HL&P, takže co přesně Mitchamová mohla dělat? 

Nejprve se pokusila vyjednat nižší sazby s odvoláním na spravedlnost a připomenutím dlouholetých vztahů mezi oběma společnostmi. Společnost Burlington Northern se nedala ovlivnit. Pak ale Mitchamová dostala nápad. Místo aby se spoléhala na Burlington Northern, postavila by vlastní železnici a napojila by svůj závod na tratě, které vlastní konkurenční společnost Burlingtonu, Union Pacific Railroad. Zmínila se o tomto nápadu společnosti Burlington Northern a dala jí šanci snížit své sazby, ale vedení železnice se jejímu plánu vysmálo. 

Se souhlasem svých šéfů tedy Mitchamová pokračovala dál. Konkurenční železnice Union Pacific se o její zakázku ucházela s 25% slevou ze sazeb společnosti Burlington Northern. Mitchamová tak vlastně použila páku na obě železniční společnosti a přiměla je, aby snížily své sazby. Dnes je její železnice, přezdívaná „Janie Rail“, skutečností a společnosti šetří přes 10 milionů dolarů ročně!

To je síla pákového efektu.

Postupujte po malých krůčcích a objektivně

Sedíte u dlouhého jednacího stolu. Naproti vám sedí několik manažerů s kamennou tváří. Šeptají si mezi sebou a občas zavrtí hlavou. Jeden z nich se zamračeně dívá na velké dílo malíře Rothka na stěně. 

Očividně se věci nevyvíjejí dobře. Toto vyjednávání se zastavilo – vaši lidé si myslí, že druhá strana požaduje příliš mnoho, a ta si myslí, že jste lakomí. Cítíte, jak vám dochází trpělivost. Co byste měli dělat? Nejprve si vyčistěte hlavu a pak udělejte jeden malý krok.

Většina vyjednávání je o hledání kompromisu, ale to není snadné, když se dostanete do slepé uličky a vaše nálada se začne zhoršovat. Když se to stane, je lepší zůstat objektivní. Nejprve se na chvíli zastavte a dívejte se na věci nezaujatě. Aniž byste je úplně potlačili, zkontrolujte své emoce. Jsou v profesionálním kontextu přiměřené? 

Dále prozkoumejte své vnímání. Musíte pochopit, že chování druhé strany nemá nic společného s jejím nejniternějším charakterem; je podmíněno jednáním. Zapomeňte na to a je pravděpodobné, že ji budete vnímat jako sobeckého, nerozumného nepřítele a sebe jako oběť agrese. Takový způsob uvažování způsobí, že se vyjednávání dostane do sestupné spirály, ze které se bude jen těžko vzpamatovávat.

Jakmile se tomu vyhnete, můžete začít používat postup známý jako jeden malý krok. Za tímto účelem udělejte malý, jednoznačný krok směrem k druhé straně. Může to být ústupek v některé z jejích potřeb nebo uznání vlastních minulých chyb. Pokud druhá strana odpoví stejným způsobem, můžete udělat další malý krok. Tento cyklus opakujte, dokud napětí nepoleví, a pak budete opět v na správné cestě.

Egyptský prezident Anvar el-Sadat tento postup slavně použil při své návštěvě Izraele 19. listopadu 1977. Izrael a Egypt se nacházely po desetiletí ve válečném stavu, takže tato návštěva byla dramatickou událostí. Sadatovým malým krokem bylo v tomto případě pouhé vystoupení z letadla, čímž dal najevo svou ochotu uznat existenci Izraele. Toto gesto nakonec vedlo k mírovým dohodám a navrácení Sinajského poloostrova Izraeli. Úspěch malých kroků, které obě strany učinily, završili Sadat a izraelský premiér Menachem Begin společným získáním Nobelovy ceny za mír v roce 1978. 

Ne všichni se nacházíme v tak dramatických situacích. Ale ať už se jedná o osobní nedorozumění, nebo profesionální vyjednávání, strategie jednoho malého kroku může být záchranou.

O třech různých typech vyjednávání

Představte si, že jste zabloudili do starožitnictví. Hned u výlohy, mezi zastaralým a nepotřebným nábytkem, leží krásný starý glóbus. Uvidíte cenovku a otočíte ji. 

Aha. Je trochu mimo vaše možnosti. Teď se k vám pomalu blíží postarší majitelka obchodu. Usmívá se a láskyplně pohladí glóbus. 

Jak zareagujete? Řeknete: „Ano, vezmu si ho?“ Pokusíte se smlouvat a použijete k tomu nejrůznější báchorky? Odpověď, kterou zvolíte, o vás hodně prozradí. Koneckonců ukazuje, jaké základní etické normy do vyjednávání vnášíte.

V reálném světě existuje spousta vyjednávacích strategií. Většina z nich však nakonec představuje jeden ze tří hlavních typů. První z nich je škola pokeru. Ti, kdo ji vyznávají, vnímají vyjednávání jako hru – hru s přesně definovanými pravidly. Tato pravidla jsou mají zabránit finančním podvodům, nátlaku nebo porušení fiduciárních povinností. V rámci těchto výslovných pravidel je však dovoleno vše. 

To umožňuje vznik mnoha etických šedých zón. Například při návštěvě starožitnictví by člen školy pokeru neviděl problém ve lhaní, aby získal za starý glóbus nejlepší cenu. Ve skutečnosti je v této škole klam obdivuhodný, pokud je účinný. 

Určitá míra klamání je i v pragmatické škole rovněž považována za správnou. V této škole však stoupenci raději nepoužívají zavádějící tvrzení nebo přímo lži, pokud existují lepší alternativy. Na rozdíl od zastánců pokerové školy se obávají poškození své pověsti, které by mohli utrpět, kdyby byli přistiženi. Aby si zachovali dobré pracovní vztahy a svou pověst na trhu nebo v komunitě, snaží se chránit svou důvěryhodnost.

A konečně je tu škola idealistů. Tato škola souhlasí s filozofem Immanuelem Kantem, který věřil, že lidé by nikdy neměli lhát, ať už jsou okolnosti jakékoli. Stejně jako on uvažují tak, že kdyby všichni lhali, náš společenský život by se změnil v chaos. Idealisté věří, že jednání je vážný, důsledný akt, který nelze brát jako hru. Skvělým příkladem idealistické školy je nejúspěšnější kapitalista současnosti Warren Buffet, který se vždy chová s důrazem na pravdu – je tedy důkazem toho, že nemusíte být machiavelistickým podvodníkem, abyste byli úspěšní, ať už v podnikání, nebo v životě.