Výhoda

Kdokoli, kdo se někdy zasmál komiksu Dilbert, pravděpodobně dokáže rozpoznat některé z absurdních důsledků, které může mít práce v nezdravé organizaci na zaměstnance. I když jsou komiksové stripy zábavné, skutečné firmy se kvůli podobným jevům dostávají do vážných problémů. Plýtvají zdroji a přicházejí o lidi, protože jednoduše nefungují jako tým. Dříve či později prohrají v konkurenci se zdravějšími společnostmi.

Abyste se tomu ve své firmě vyhnuli, musíte se přidat na vítěznou stranu a vybudovat zdravou organizaci. V tomto shrnutí se dozvíte, jak na to. Uvidíte, proč mnozí lídři ignorují zdraví své organizace, přestože je to pomalu ničí. Také pochopíte, proč jsou nejlepší ti vedoucí, v jejichž týmech si lidé mohou navzájem bez obav říct: „Zpackal jsem to.“

Dále uvidíte, proč jsou tolik nenáviděné „ztráty času“ – porady – ve skutečnosti klíčové pro zdravé organizace a jak z nich udělat efektivní nástroj. Nakonec zjistíte, proč hrají čtvrtletní výjezdní zasedání vedení zásadní roli při řešení strategických výzev firmy.

Od chvíle, kdy začaly vznikat firmy, se podnikatelé snaží přijít na to, v čem spočívá tajemství úspěšné organizace. Aby byla firma úspěšná, musí splnit dvě podmínky: musí být chytrá a zdravá.

Být chytrý znamená mít odborné kompetence zvládat oblasti, jako jsou strategie, marketing, finance či technologie. Být zdravý znamená mít vysokou morálku a produktivitu, minimum konfliktů, zmatku a fluktuace zaměstnanců.

Jak uvidíte v tomto shrnutí, tím, co nejvíce ovlivňuje úspěch firmy, je právě organizační zdraví.

Proč? Zaprvé, zdravé organizace si dokážou – alespoň časem – vybudovat i „chytrost“, zatímco nezdravé to nedokážou. Důvodem je, že lídři v nezdravých organizacích neradi přiznávají vlastní slabiny, a proto se neptají ostatních na radu – a tím brzdí učení. Ve zdravých organizacích jsou vedoucí otevření ohledně svých chyb, rychleji je překonávají a učí se z nich.

Představte si analogii rodiny: ve zdravých rodinách, kde rodiče vychovávají děti s pomocí disciplíny, náklonnosti a společně stráveného času, mají děti tendenci zvládat obtíže, kterým čelí. Naopak nezdravé rodiny často vychovávají děti, které mají problémy bez ohledu na to, jak jsou chytré.

Zadruhé, v nezdravých organizacích dělají i chytří lidé často hloupá rozhodnutí. Mnoho firem má velmi schopné lídry s diplomy z prestižních univerzit, ale přesto selhávají, protože jsou prolezlé politikou, nesouladem a nekonzistencemi. Ukazuje se, že mít „superchytré“ vedení není tak důležité: řada zdravých firem, které vedou relativně průměrní lidé, dělá rozumná rozhodnutí a je úspěšnější než jejich „chytřejší“ konkurenti.

Finanční náklady nezdravé organizace jsou navíc nepopiratelné: hádky mezi zaměstnanci a neefektivní práce vedou k plýtvání zdroji i časem, zákazníci i zaměstnanci odcházejí. Zdravá organizace tak ve skutečnosti získává konkurenční výhodu, jejíž přínosy jsou vidět jak ve výsledovce, tak v míře spokojenosti zaměstnanců.

Jak ale zdravou organizaci vytvořit – a proč lídři tak často zanedbávají tento životně důležitý aspekt podnikání?

Když přijde řeč na zdraví organizace, většina lídrů naráží na jeden ze tří stereotypů: stereotyp sofistikovanosti, stereotyp adrenalinu nebo stereotyp měřitelnosti.

Prvním je stereotyp sofistikovanosti. Mnoho dobře vzdělaných manažerů považuje budování zdravé organizace za příliš „jednoduché“, protože spočívá hlavně v disciplíně, vytrvalosti, odvaze a zdravém rozumu. To je může odrazovat, pokud věří, že dramatické zlepšení může přinést jen něco komplikovaného a sofistikovaného.

Druhým je stereotyp adrenalinu. Mnoho lídrů dává přednost vzrušujícím úkolům – jako je hašení akutních problémů – před dlouhodobou, trpělivou prací na zdraví organizace. K úkolům, které jsou „jen“ kritické, ale ne urgentní, se tak nikdy pořádně nedostanou. Tito vedoucí by si měli připomenout staré závodnické přísloví: „Musíš jet pomalu, abys mohl jet rychle.“

Nakonec je tu stereotyp měřitelnosti. Přestože není pochyb o tom, že zdravá organizace přináší mnoho výhod, je obtížné je přesně vyčíslit, a řada lídrů to těžko přijímá. Je prostě složité změřit finanční dopad změn, jako je vyšší morálka nebo lepší vztahy mezi odděleními.

Kromě těchto tří stereotypů mohou mnozí lídři spadnout i do pasti, kdy hledají odpovědi jen tam, kde se cítí pohodlně. Protože jim nejsou příjemné subjektivní a často nepříjemné rozhovory, které jsou pro pochopení zdraví organizace nutné, hledají raději tam, kde je „více světla“ – tedy v měřitelných, objektivních faktech a datech.

Podnikatelé mají tendenci podceňovat důležitost organizačního zdraví také proto, že jsou podezřívaví vůči čemukoli, co zní byť jen vzdáleně „měkce“ či „emocionálně“. Když je však zdraví organizace zasazeno do správného kontextu, stává se jednou z největších příležitostí ke získání konkurenční výhody, jakou může firma mít.

Podívejme se nyní na to, co mohou organizace udělat, aby byly zdravější.