Vítězství

Všichni jsme vychováváni k tomu, že v určitých situacích je slušné pravdu trochu ohnout: například nekritizujeme maminku za její vaření nebo neříkáme nejlepšímu příteli, že je tlustý. Tento nedostatek otevřenosti se však stává problémem, když pronikne do firemní kultury. V byznysu je až příliš běžné, že lidé nevyjadřují své názory dostatečně přímo a upřímně. Zadržují kritiku i nové nápady ze strachu, že by mohli někoho naštvat nebo vyvolat konflikt. Chtějí působit jako týmoví hráči, ne jako potížisté.

Jenže upřímná a otevřená komunikace přináší obrovské výhody. Otevřené prostředí umožňuje každému přicházet s nápady a společně je vylepšovat. Když se názory říkají nahlas a včas, návrhy lze rychle posoudit a v případě potřeby také rychle zamítnout. Ve většině firem velká část lidí ke zlepšování nepřispívá – často proto, že má pocit, že nesmí nebo že to nemá cenu. To je obrovské plýtvání mozkovou kapacitou.

Zavádět otevřenost do zakořeněné kultury „hlavně ať je klid a všichni spokojení“ je samozřejmě velmi těžké a může to dokonce uškodit vaší kariéře, pokud budete vnímáni jako problémový zaměstnanec. Pomáhá, pokud jste šéf, ale ani tehdy to není procházka růžovým sadem. Musíte o otevřenosti mluvit, odměňovat ji a sami ji důsledně předvádět v praxi. Ptejte se lidí na jejich názory a pomozte jim cítit se při jejich vyjadřování bezpečně.

V General Electric (GE) toho dosáhli mimo jiné tak, že pravidelně shromažďovali skupiny 30 až 100 zaměstnanců, aby bez přítomnosti jejich přímých nadřízených diskutovali o lepších způsobech, jak věci dělat. Zaměstnanci tak mohli mluvit bez obav a společně formulovat návrhy, kterými se jejich šéfové museli zabývat – a to rychle. Tato tzv. Work-Out sezení byla tak úspěšná, že se stala nedílnou součástí řešení problémů v GE.

Nechte myšlenky a názory volně proudit: podporujte otevřenost a dejte každému ve firmě skutečný hlas.

Manažeři často odsouvají řízení lidí – tedy udržování motivace zaměstnanců, pomoc při jejich rozvoji a podpoře spolupráce – na vedlejší kolej, zatímco se soustředí na strategii, produkty, zdroje a prakticky na všechno ostatní. Přitom kvalitní práce s lidmi je jedním z nejúčinnějších způsobů, jak může manažer firmě pomoci. Proto z ní udělejte prioritu.

Začněte tím, že zvýšíte význam personálního řízení (HR). Šéf HR by měl mít ve firmě minimálně stejně silnou pozici jako finanční ředitel. Obsazujte oddělení HR lidmi, o nichž jste přesvědčeni, že dokážou pomoci zaměstnancům růst v kariéře a rozvíjet se jako lídři.

Základním kamenem řízení lidí je jednoduchý, spravedlivý a důsledně uplatňovaný systém hodnocení výkonu. Ten vám ukáže, kdo jsou vaši nejlepší pracovníci, a umožní vám je odpovídajícím způsobem odměnit. Využijte princip 20–70–10 k rozlišení mezi zaměstnanci. Nejlepších 20 procent – vaše hvězdy – si zaslouží pochvalu, uznání, rozvoj a samozřejmě i finanční odměny (ty jsou základním prvkem každého efektivního motivačního systému). Spodních 10 procent musí z firmy odejít – není důvod to zastírat. Můžete se utěšit tím, že tito lidé často později najdou firmu a roli, které jim budou lépe vyhovovat.

Nejobtížnější je práce se středními 70 procenty. Tato skupina tvoří většinu vašich zaměstnanců, a proto je musíte udržet motivované a angažované. Vaším cílem by mělo být nastavovat jim ambiciózní cíle, aktivně je koučovat a pomáhat jim posouvat se směrem k horním 20 procentům.

Hodnoťte a rozlišujte své zaměstnance pomocí principu 20–70–10 a z řízení lidí udělejte jednu z hlavních priorit.

Skvělí lidé jsou všude, ale najít je není snadné. Než vůbec začnete uvažovat o přijetí nového člověka, ujistěte se, že splňuje tři základní podmínky.

Za prvé musí mít integritu – tedy být poctivý, čestný a mít dobrou pověst. Za druhé musí být dostatečně inteligentní, aby dokázal efektivně spolupracovat s dalšími chytrými lidmi. To neznamená, že musí mít diplom z prestižní univerzity; někteří vynikající manažeři v GE vystudovali zcela neznámé školy, například University of Dubuque v Iowě. A konečně musí kandidát prokázat určitou míru zralosti: umět zvládat stres a neúspěchy a mít zdravou kombinaci sebedůvěry a pokory, která přichází se zkušenostmi.

Při hodnocení kandidátů máte v zásadě dva hlavní nástroje: pohovory a prověřování referencí a minulosti. U vlastností, které se těžko ověřují – jako je právě integrita – se ale vyplatí dát na intuici.

Pokud kandidát těmito základními testy projde, můžete přejít k samotnému výběru. Hledejte lidi, kteří vyzařují pozitivní energii, jsou obecně optimističtí a společenští. Měli by být skutečně nadšení pro práci a schopní inspirovat a „nabíjet“ lidi kolem sebe. Úspěšní kandidáti musí být také výkonní v praxi: umět činit těžká rozhodnutí i tehdy, když nemají všechny informace, a tato rozhodnutí pak dotáhnout do konce.

Najímání správných lidí je těžké, ale propouštění těch nevhodných může být ještě náročnější. Pokud je však váš systém hodnocení výkonu upřímný a transparentní, nemělo by být pro nikoho překvapením, že má odejít. Dbejte na to, aby nedošlo k ponížení daného člověka a aby nezůstal izolovaný. Naopak – pomozte mu znovu získat sebevědomí a co nejplynuleji přejít do nové práce.

Buďte při náboru vybíraví a důslední, a při propouštění transparentní a spravedliví.