Vedení bez formální autority

Dosahujete v práci svých cílů? Pokud jste jako většina lidí, pravděpodobně máte pocit, že byste dokázali víc, kdybyste měli k dispozici více zdrojů nebo větší pravomoci. Možná sníte o povýšení na vedoucí pozici, kde byste konečně mohli začít měnit způsob, jakým se věci dělají.

Ve skutečnosti ale nemusíte čekat, až se stanete manažerem, abyste v práci zanechali výraznou stopu. Svůj tým nebo celou organizaci můžete začít ovlivňovat hned teď – bez ohledu na to, kde se v hierarchii firmy nacházíte. Ať už chcete zlepšit konkrétní proces, nebo podpořit lepší pracovní prostředí, následující kapitoly ukážou, že k tomu, abyste měli vliv, nepotřebujete formální autoritu.

Tento průvodce je nabitý praktickými tipy a radami, které vám pomohou přesvědčit kolegy, posílit váš vliv a nastartovat vaši cestu k vedení lidí. V tomto shrnutí se dozvíte:

• kdo všechno ve skutečnosti patří do vašeho týmu,
• jak získat důvěru kolegů,
• a proč ti nejlepší lídři vždy umějí slavit úspěchy.

Jak můžete dosáhnout svých pracovních cílů? Možná si myslíte, že čím větší autoritu máte, tím to bude jednodušší. Pokud jste například manažer, máte tým lidí, kteří dělají to, co jim řeknete. Ve skutečnosti to ale tak přímočaré není.

V dnešním pracovním prostředí musíte pro dosažení skutečného vlivu uvažovat daleko za hranicemi svého oficiálního týmu.

Hlavní poselství je: Samotné uplatňování formální autority vám nestačí k dosažení všech vašich cílů.

Představte si, že je ředitelka lidských zdrojů pověřena zavedením nového systému bonusového odměňování v celé firmě. Zadá svému HR týmu, aby nový systém implementoval, brzy však narazí na problém: obchodní ředitel se systémem nesouhlasí a rozhodne se zavést pro své oddělení vlastní, nezávislý bonusový program.

Ředitelka HR má sice plnou kontrolu nad svým týmem, přesto nedokáže naplnit cíl – rozšířit nový systém do celé společnosti. Pokud byste byli v její situaci, možná by vaší první reakcí bylo jít za svým nadřízeným a stěžovat si, že nemáte dostatečné pravomoci. Vždyť nad prodejním týmem nemáte žádnou autoritu. Nemůžete obchodnímu řediteli nic přikazovat a bez jeho spolupráce nový bonusový systém neprosadíte.

Lidé, kteří vám mohou pomoci dosáhnout vašich cílů, jsou často mimo vaši přímou řídicí působnost. Jak tedy reagovat v situaci, v jaké se ocitla naše ředitelka HR?

Místo snahy získat větší kontrolu nad dalšími lidmi či zdroji je potřeba zaměřit se na budování autentických, oboustranně výhodných vztahů s kolegy, jejichž spolupráci potřebujete.

V našem příkladu musí ředitelka HR začít vnímat obchodního ředitele jako partnera, nikoli jako protivníka, kterého je třeba „přetlačit“. Oba by si měli sednout, otevřeně probrat, proč ke konfliktu došlo, a hledat způsob, jak nastavit bonusový program tak, aby dával smysl jak pro obchodní tým, tak pro HR.

V následujících kapitolách uvidíte, jak takové vzájemně výhodné vztahy rozvíjet, abyste dokázali vést změny, i když nemáte formální autoritu.

Co dělat, když máte chuť převzít vedoucí roli, ale vaši nadřízení jsou přesvědčeni, že na to ještě nejste připraveni? Možná tvrdí, že jste ve firmě příliš krátce, nebo že vám zatím chybí potřebné manažerské dovednosti.

V takové situaci máte v zásadě jednu možnost – začít vést i bez formální autority.

Přesně to se rozhodla udělat Zina, talentovaná mladá lékařka. Chtěla převzít vedoucí roli, aby mohla změnit přístup své nemocnice k péči o pacienty. Bylo pro ni frustrující, když jí vedení sdělilo, že v nemocnici ještě nepracuje dost dlouho na to, aby se stala manažerkou.

Zina však nečekala na „povolení“, aby mohla začít prosazovat pozitivní změny.

Klíčová myšlenka zní: Prvním krokem k vedení bez autority je identifikovat problém.

Zaměřte se na konkrétní problém na pracovišti, který nikdo systematicky neřeší a který brzdí lidi v efektivní práci. Zina si například všimla, že na jejím oddělení urgentní medicíny neustále chybí zdravotnický materiál. Ukázalo se, že zdravotní bratr Devon, který měl zásoby na starosti, často vůbec nevěděl, kdy docházejí.

Jakmile takový problém pojmenujete, můžete být tím, kdo se ho chopí a začne ho řešit.

To může působit děsivě – zvlášť pokud nad daným člověkem či procesem nemáte žádnou formální pravomoc. Zina si kladla otázku, jak přimět Devona ke spolupráci. V oddělení neměl nejlepší pověst a často reagoval defenzivně, když se ho někdo ptal na jeho práci.

Pokud ale chcete vést bez autority, neměli byste začínat konfrontací a výčtem chyb. Mnohem účinnější je nejprve se s lidmi seznámit a postupně si získat jejich důvěru.

Zina proto pozvala Devona na oběd, zajímala se o jeho život mimo práci a sdílela vlastní zkušenosti z medicíny. Jakmile mezi nimi vznikl bližší vztah, Devon přestal být defenzivní a otevřeně se podělil o problémy, které se zásobováním zažívá. Společně pak našli řešení.

I když Zina ještě oficiálně nebyla vedoucí, už dělala práci, kterou byste od dobrého manažera očekávali.

Pokud tedy chcete „přeskočit frontu“ při povyšování, začněte svým nadřízeným dokazovat, že umíte převzít iniciativu, řešit problémy a vést lidi kolem sebe k pozitivním změnám.