Tvůrce budoucnosti

Co je potřeba k tomu, abyste byli skvělým lídrem? Jaké dovednosti k tomu potřebujete? Jaký přístup zvolit? V minulosti bylo hledání odpovědí na tyto otázky poměrně jednoduché. Svět byl podstatně stabilnější a firmy si mohly připravit desetiletý plán s jasně definovanými cíli – a pak se ho prostě držet. Lídři se mohli soustředit na tvorbu strategií a na to, aby je lidé realizovali, aniž by se museli příliš obávat nepředvídatelných překážek.

Dnes už tento přístup k vedení nefunguje. Žijeme ve světě, kde je politická, společenská i ekonomická nejistota neúprosná, a to dopadá na podniky všech velikostí – od velkých korporací až po začínající start‑upy. Zároveň prochází globální společnost obrovskou digitální a AI revolucí.

Pokud chtějí lídři, aby jejich firmy v těchto nejistých časech obstály, musí převzít kontrolu nad svým osudem a stát se tvůrci vlastní budoucnosti. V tomto shrnutí se seznámíte se základy vedení, které budoucnost aktivně formuje: jak odfiltrovat zbytečné detaily, vidět širší souvislosti a stanovovat jasné cíle, a proč je pro podnikání klíčové pěstovat odolnost.

Svět, ve kterém žijeme, je stále méně stabilní. Někdy je až ohromující jen sledovat ranní zprávy plné titulků o změně klimatu, korupci, terorismu, populismu a dalších globálních problémech. K této znepokojivé nestabilitě se přidávají rychlé technologické pokroky, které mění – doslova – všechno.

Klíčové poselství zní: žijeme v nejistém světě a podniky jsou pod tlakem. Globální společnost vstupuje do čtvrté průmyslové revoluce – éry definované novými vědeckými a technologickými průlomy. Patří mezi ně umělá inteligence (AI), technologie blockchain nebo precizní medicína, z nichž každá zásadně proměňuje náš svět.

Tyto nové technologie především narušují zavedená odvětví. Například nástup digitálních bank ve finančnictví donutil tradiční banky výrazně zlepšit své online služby, aby zůstaly konkurenceschopné. A pak je tu AI – třeba autonomní vozidla – která zpochybňuje a mění způsob, jakým žijeme a pracujeme.

Digitální revoluce sice podnikům nabízí nekonečné příležitosti, zároveň ale posiluje pocit globální nejistoty. Technologie je v mnoha ohledech zneklidňující oblast: přináší nová rizika, otevírá etické otázky a neustále nám připomíná nepředvídatelnost budoucnosti.

Být lídrem v dnešní době je proto těžší než kdykoli dřív. Generální ředitelé a manažerské týmy žijí v tom, co autor nazývá „režimem trvalého ohrožení“ – musí předvídat změny, být kreativní a neustále se přizpůsobovat, aby udrželi své firmy nad vodou. Mnoho kamenných obchodů například zpřístupnilo své zboží online, aby vyšlo vstříc digitálním nákupním návykům zákazníků. Ty, které to neudělaly, se mohou brzy ocitnout na pokraji krachu.

Problém je v tom, že pokud jste lídrem v režimu trvalého ohrožení, jen zřídka máte čas se zastavit a naučit se nové dovednosti vedení, které vám pomohou orientovat se v dnešním neúprosně se měnícím prostředí.

Aby podniky v těchto nejistých časech přežily, potřebují lídry, kteří převezmou iniciativu, posílí své týmy a dokážou zůstat pevní tváří v tvář ohromujícím výzvám.

Začněme příběhem jednoho velkého lídra z historie. Na počátku 60. let 20. století měl americký prezident John F. Kennedy jasnou vizi. Vyjádřil ji v jediné větě: „Dostat člověka na Měsíc do konce tohoto desetiletí.“

Kennedyho vize byla bezpochyby ambiciózní. To ale nebylo to hlavní, co ji dělalo účinnou. Přečtěte si ten výrok znovu. Není v něm žádná nejasnost, žádné vágní řeči o „lepší budoucnosti“. Kennedy jasně řekl, co chce udělat, i kdy toho chce dosáhnout. Jeho cíl byl odvážný, ale především byl konkrétní.

Klíčové poselství zní: chcete‑li být lídrem, který utváří budoucnost, musíte mít jasně definovanou dlouhodobou vizi.

To, čemu Kennedy říkal „vize“, autor označuje jako preferovanou budoucnost – preferovaný budoucí stav. A jak jste právě viděli, při určování takových preferovaných cílů pro vaše podnikání je zásadní být konkrétní.

Nemá například smysl říkat, že chcete „změnit svět“ nebo „udělat rozdíl“. Tyto cíle jsou příliš široké. Kde byste vůbec začali? Tato rada může znít samozřejmě, ale překvapilo by vás, kolik lídrů si stanovuje vágní cíle, po nichž zaměstnancům zůstává jen zmatek ohledně toho, na čem vlastně pracují.

Často je to proto, že se lídři příliš upínají k detailům – řeší každodenní provozní problémy a připravují se na nejhorší scénáře – a nedokážou se podívat na věci z nadhledu.

Pokud se v tom poznáváte, zkuste se na chvíli zastavit. Ustupte o krok zpět a zeptejte se sami sebe, proč jste se vůbec stali lídrem. Co vás motivovalo usilovat o vedoucí pozici? Jaký dlouhodobý dopad chcete mít? Jak budete měřit svůj úspěch?

Henry Ford, zakladatel Ford Motor Company, je dobrým příkladem lídra, který měl na takové otázky jasné odpovědi. Od samého začátku měl konkrétní a smysluplnou vizi: poskytnout dostupnou mobilitu širokým masám. A také přesně věděl, proč tohoto cíle chce dosáhnout – hluboce mu záleželo na tom, aby vybudoval automobil, který si bude moci dovolit každý.

Pokud dokážete – stejně jako Ford – pojmenovat svůj preferovaný budoucí stav a jasně říct, proč je pro vás důležitý, vaši zaměstnanci budou vždy vědět, na čem pracují a proč. A vy získáte čas i mentální prostor k tomu, abyste efektivně uspořádali své zdroje a ukázali cestu.