Strategie a taktiky vedení

Být velitelem týmu s sebou přináší mnoho výzev. Často musíte skloubit více odpovědností, činit těžká rozhodnutí a překonat vlastní nejistotu. Naštěstí však pro většinu z nás není toto otázkou života a smrti – a to proto, že nevedeme četu Navy SEAL na vysoce rizikových speciálních misích, což je něco, s čím má Jocko Wilink zkušenost.

Willink využíval celou škálu vůdčích schopností, když byl velitelem v Navy SEAL, a všiml si, že tyto dovednosti lze uplatnit i v jiných, méně nebezpečných profesích, například při vedení podniku.

Pokud si myslíte, že armáda je jen o slepém plnění rozkazů, nemáte pravdu. Armáda je o tom, jak se naučit pokoře, zbavit se svého ega a budovat vztahy založené na vzájemné důvěře a respektu. A to je něco, co se můžeme naučit všichni.

Představte si scénu – tým Navy SEAL je na cvičné misi. Má za úkol zaútočit na ropnou plošinu na moři. Ale věci nejdou podle plánu.

Jakmile se přiblíží k plošině, tým se zasekne na místě, a tak vytahuje zbraně a čeká, až někdo rozhodne, jak nejlépe postupovat. Problém je, že nikdo toto rozhodnutí neudělá. Na plošině je příliš mnoho míst, kde by se mohli skrývat možní nepřátelé, a příliš málo míst, kde by se tým SEAL mohl ukrýt.

Čas utíká a jediné, co může kdokoli z těchto lidí udělat, je to, k čemu byl vycvičen – vyhledávat cíle. Ale když vyhledáváte cíle, vidíte jen to, co je v hledáčku vaší zbraně. Uniká vám celkový obraz. Aby se mohli posunout vpřed, musí někdo z týmu od situace poodstoupit.

Naštěstí tento tým SEAL měl ve svém středu někoho, kdo dokázal vystoupit z řady a převzít velení – autora Jocka Willinka. Ten přesně věděl, co má dělat.

Aby se Willink zorientoval v situaci, poodstoupil a dobře si prohlédl okolí. Tento krok mu umožnil vidět celý obraz. Viděl překážky, které před nimi leží, a cestu, kterou by se měl tým vydat. Pak mohl převzít iniciativu a vydat rozkaz: „Držte se vlevo!“

I ve svém životě mimo Navy SEAL autor zjistil, že zachování si odstupu je jedním z nejlepších nástrojů vůdce. Kdykoli budete mít pocit, že začínáte být zahlceni vším, co je třeba udělat, udělejte krok zpět. Můžete to udělat i doslova – ustoupit od stolu nebo odejít uprostřed rozhovoru – a zhluboka se nadechnout. Zvedněte hlavu, rozhlédněte se, dejte průchod svým emocím a snažte se vidět a slyšet, co se kolem vás skutečně děje. To vám pomůže vrátit se do přítomného okamžiku a učinit racionálnější rozhodnutí – takové, které bude méně ovlivněno silnými emocemi.

V pozdější fázi své vojenské kariéry se autor naučil spoustu dalších věcí, které lze uplatnit i ve vedoucích funkcích mimo ozbrojené síly.

Jak se tedy mohou lídři v podnikání učit od armády?

Možná jste slyšeli agresivní, militaristické výrazy jako „nebrat zajatce“, které se používají ve světě podnikání. Ale pokud jde o vedení, nejlepší politikou není agresivita, ale rovnováha.

Autor měl během své kariéry v Navy SEAL přímou zkušenost se špatným vedením. V jeho druhé četě jeden velitel týmu odmítal brát v úvahu jakékoli nápady, které nebyly jeho vlastní. Tento druh arogance vážně poškodil morálku týmu. Bylo jen otázkou času, kdy bude muset nastoupit nový velitel.

Když autor mluví s lidmi o vedení, často očekávají, že se s nimi podělí o velmi přímočarý přístup k vedení. Očekávají přístup založený na přísné hierarchii, kdy lidé prostě dělají to, co jim šéf řekne, a na nic se neptají. Ale realita toho, co dělá dobrého šéfa, ať už v armádě, nebo ve světě podnikání, není tak jednoduchá. Dobrý vedoucí musí být dichotomický neboli vyvážený. Nemůžete být příliš agresivní, nebo příliš benevolentní, příliš hovorný, nebo příliš tichý, přílišný pedantický, nebo příliš měkký. Tento seznam by mohl pokračovat dál a dál.

Jádrem úspěšného vedení je vytváření pevných vztahů založených na vzájemné důvěře a respektu. Jen tak můžete vést motivovaný a oddaný tým k vítězství. To se vám nepodaří, pokud budete příliš rigidní a nebudete naslouchat nápadům svého týmu. Úspěšný vedoucí je respektovaný vedoucí, a aby se jím někdo mohl stát, musí lidé v týmu cítit, že jsou respektovaní a chráněni.

Pokud jde o získání respektu, autor možná více než v jakoukoli jinou strategii věří v krajní zodpovědnost. Krajní zodpovědnost znamená přihlásit se ke všem problémům, chybám a neúspěšným plánům. Velmi zjednodušeně řečeno to znamená převzít zodpovědnost za špatné věci – bez výjimky – proto se jí říká krajní.

Pokud člen týmu udělá chybu, přijde pozdě nebo neodvede svou práci, jste za to zodpovědní. Koneckonců, toto selhání odráží skutečnost, že jste člověka řádně nezaškolili. Nebo to možná znamená, že jste mu nedostatečně vysvětlili význam jeho role a to, jak zásadní je pro celkový úspěch týmu.

V konečném důsledku spočívá neúspěch týmového projektu pouze na bedrech vedoucího. Navíc hraní si na hledání viníka nikomu neprospěje.