Řízení prodeje. Zjednodušeně.

Prodej má v naší kultuře špatnou pověst. Ať už jde o ne zrovna užitečného Gila Gundersona ze Simpsonových, nebo o klasiku Arthura Millera Smrt obchodního cestujícího, obraz prodeje a prodejců je obecně spíše negativní. Přitom každá firma potřebuje lidi, kteří prodávají její zboží a služby.

Jak tedy řídit prodej tak, aby přinášel vysoké příjmy, ale zároveň se vyhnul všem těm otravným a stresujícím stereotypům? V tomto shrnutí vycházíme z poznatků autora Mikea Weinberga, který má rozsáhlé zkušenosti jako prodejní konzultant a manažer prodeje. Ukazuje, že klíčovým faktorem úspěšné prodejní organizace je řízení prodeje – nikoli samotní prodejci.

Dozvíte se mimo jiné:

• jak prodejní manažeři často upřednostňují nesprávné věci,
• proč jsou agresivní prodejci stejně problematičtí jako teleshopping,
• co představují čtyři „R“ a proč jsou tak důležitá.

Jak se stát vynikajícím prodejním manažerem? Všechno začíná dvěma základními otázkami: Jaký úkol mi zabírá většinu času a energie? A: Je právě tento úkol hlavním zdrojem mých výsledků?

Manažeři jsou často zahlceni zbytečnými schůzkami a úkoly, které přímo nesouvisejí s podporou prodeje jejich týmu. Dny pak bývají zaplněné činnostmi, které nijak nepřispívají k tržbám – a ty by přitom měly být vždy hlavní prioritou.

Autor například mluvil s jedním prodejním manažerem, který popsal, jak strávil celý den tím, že pomáhal údržbářům připravit recepci pro klienty, místo aby připravil svůj tým na samotnou akci. Podobné situace jsou běžné. Pokud si prodejní manažeři nedají pozor, aby většinu času věnovali skutečně prodejním aktivitám, snadno jim pracovní týden zaplní úkoly, které s prodejem nemají nic společného.

Dalším velkým rozptýlením je software pro řízení vztahů se zákazníky (CRM). Ten shromažďuje a analyzuje zákaznická data a může být užitečný při udržování loajality. I když může prodejním týmům pomoci udržovat kontakt se zákazníky, sám o sobě nevyřeší neproduktivitu prodejního týmu. Naopak může výkon dokonce zhoršit, pokud odvede pozornost manažera k systému a pryč od lidí.

Výsledkem pak bývá, že manažeři tráví většinu času připomínáním zaměstnancům, aby zadávali data, což vytváří dojem, že aktualizace systému je důležitější než skutečná prodejní práce. Přílišná závislost na CRM, stejně jako nadužívání e‑mailu, navíc často vede k tomu, že se manažeři vyhýbají nejúčinnější formě komunikace: osobním schůzkám.

Osobní setkání, pravidelné týmové porady a čas strávený v terénu s obchodníky jsou nenahraditelné. Představte si baseballový tým, jehož trenér každý den sedí v kanceláři a komunikuje jen přes SMS a e‑maily. Takový tým má téměř jistou prohru.

Většina prodejních manažerů začínala kariéru jako obchodníci. To je logické, ale protože role prodejce a role prodejního manažera vyžadují velmi odlišný způsob uvažování, vzniká řada problémů.

Obchodníci jsou vedeni k tomu, aby byli sobečtí ve vztahu ke svému času. Pokud ho příliš mnoho věnují pomoci kolegům, trpí jejich vlastní prodeje. Naproti tomu manažeři jsou nejefektivnější, když jsou svému týmu k dispozici a každý den věnují čas pomoci ostatním – vedle plnění svých dalších manažerských povinností.

To ale neznamená být „hráč‑trenér“, který neustále přepíná mezi vlastními prodeji a řízením týmu. Mnoho prodejních manažerů se o tento dvojí přístup pokusilo, ale výsledek je vždy stejný: slabý výkon jak v roli manažera, tak v roli obchodníka.

Někdy firma povýší svého nejlepšího prodejce na manažera a zároveň po něm chce, aby dál částečně prodával. Přesně to se stalo u distributora těžké techniky, se kterým autor spolupracoval. Výsledek byl typický: nový manažer trávil 95 procent času vlastním prodejem, takže jeho tým zůstal prakticky bez vedení.

Být hvězdou jako obchodník je jednoduché – stačí dělat hodně obchodů. Manažer se ale stává hvězdou tím, že se vzdá osobní slávy a koučuje svůj tým, aby byl efektivnější a produktivnější.

Neúspěšní manažeři naopak vyhledávají příležitosti, jak „zaskočit“, převzít hrdinskou roli a tím oslabují úsilí svého týmu. To má přirozeně negativní dopad na morálku i produktivitu.

Ano, uzavřít skvělý obchod je opojný pocit. Prodejní manažeři, kteří se však stále nemohou oprostit od „kocoviny“ svých slavných prodejních let – manažeři, kteří se snaží být nejchytřejší osobou v místnosti a odpovídat na každou otázku – okrádají svůj tým o možnost učit se.

Autor popisuje jednoho manažera, který posedle mikromanažoval a nedovolil žádnému obchodníkovi, aby vedl přípravu nabídky. Bez výjimky si vždy našel záminku, proč zasáhnout a převzít kontrolu. Výkon jeho týmu tím pochopitelně trpěl.