Radikální výsledky

Díky novým technologiím se svět práce mění neuvěřitelnou rychlostí. Jak tradiční odvětví narušují technologicky vyspělé start‑upy, vedoucí pracovníci po celém světě si kladou otázku: co můžeme udělat, abychom udrželi krok?

Příliš často manažeři přicházejí se správnými odpověďmi, ale zavádějí je špatným způsobem. Výsledkem je, že navzdory nákladným investicím do nových technologií se výsledky téměř nehýbou. Naštěstí existují postupy, které ukazují, jak se těmto chybám vyhnout.

Tyto úryvky nabízejí okamžitě použitelné rady a tipy a zkoumají, co se děje v mezeře mezi rozhodnutími na úrovni vrcholového vedení a každodenními interakcemi se zákazníky v první linii. Odhalíte, proč tolik iniciativ zaměřených na budoucí konkurenceschopnost organizací skončí dříve, než vůbec dostanou šanci něco změnit, a naučíte se, jak zajistit, aby vaše nejlépe promyšlené plány skutečně vedly k radikálně lepším výsledkům.

V tomto shrnutí zjistíte:

• proč jsou chaotické chyby klíčem k dokonalosti,
• co nás mohou malé děti naučit o rozvoji dovedností,
• a jak si „navrhnout“ cestu k úspěchu.

V technologicky zaměřeném světě, kde mají zákazníci spoustu informací a vysoká očekávání, si mnoho firem už uvědomuje, že nabídnout kvalitní produkt nestačí. Dnes, aby se vaše firma odlišila od ostatních, musíte zároveň poskytovat i skvělou zákaznickou zkušenost.

Aby ji dokázaly zajistit, investují firmy do nových technologií, které slibují lepší výsledky. Využít novou technologii k proměně způsobu, jakým podnik funguje, je však často velmi obtížné. Zavedení nového nástroje může navíc způsobit, že se to na všech úrovních organizace začne jevit jako chaos.

Než se do toho pustíme, podívejme se na různé části typické firmy. Většinu středních a velkých společností lze poměrně elegantně rozdělit do tří skupin. Nahoře stojí vrcholové vedení – lidé, kteří firmu řídí a určují její celkovou strategii. Pod nimi je vrstva liniových manažerů, kteří vedou své týmy a pomáhají jim dosahovat požadovaných obchodních výsledků. A nakonec jsou tu samotní členové těchto týmů. Právě oni přicházejí do přímého kontaktu se zákazníky a skutečně vytvářejí výsledky.

Je ale také důležité podívat se na vztahy mezi jednotlivými skupinami v organizaci. Z tohoto pohledu můžeme firmu rozdělit na podpůrné funkce – například marketing nebo tým vzdělávání a rozvoje – které posouvají podnik dopředu, a na „publikum“, tedy zaměstnance v přímém kontaktu se zákazníky, jako jsou pracovníci zákaznického servisu nebo obchodníci.

Ať už patříte do kterékoliv skupiny, pravděpodobně jste zažili frustraci z toho, že nově zaváděné technologie, které mají zlepšit zákaznickou zkušenost, situaci ve skutečnosti spíše komplikují. Tato frustrace se projevuje různě. Vrcholoví manažeři jsou například zklamaní, že jejich nákladné investice do technologií nemají dopad na výsledky. Podpůrné týmy se cítí zahlcené novými požadavky – musí se naučit s novou technologií pracovat, integrovat ji do stávajících procesů a zároveň dodat očekávané zlepšení výkonu. A lidé v první linii jsou zase bombardováni informacemi o nové technologii shora a nevědí, jak je převést do každodenních interakcí se zákazníky.

Musí existovat lepší způsob, jak nové technologie zavádět tak, aby skutečně ovlivnily výsledky a zároveň sladily všechny ve firmě na jednu notu. A takový způsob existuje – ale abyste se k němu dostali, musíte nejprve začít měřit výsledky, jak uvidíme v následující kapitole.

V nedávném rozhovoru se Bill Gates ohlížel za nadějemi, které měl, když před více než třiceti lety zakládal Microsoft. Vyprávěl, jak snil o dopadu, jaký by jeho software mohl mít, a představoval si budoucnost, v níž bude v každé domácnosti počítač.

Všimněte si, že Gatesova vize zněla: „počítač na každém stole“, nikoli „vyrobit co nejvíc počítačů“. Od samého začátku se soustředil na výsledek, ne na samotný proces.

Většina manažerů má samozřejmě také nějakou vizi výsledků, kterých chce dosáhnout. Příliš často se však jejich strategie cestou přes podpůrné týmy promění v nahodilý seznam úkolů. V následném shonu aktivit se pak původní, žádoucí výsledek zcela vytratí z dohledu.

Představme si například generální ředitelku, která chce svým zákazníkům nabídnout bezproblémový a příjemný nákupní zážitek – takový, který jí pomůže získat zpět podíl na trhu od nových start‑upů, jež narušují její odvětví. Její záměr je předán podpůrným týmům, které se snaží zákazníkům „nějak“ zlepšit zkušenost. Produktový tým narychlo vytváří nové materiály pro prodejce v první linii, marketing horečně připravuje nové kampaně a zaměstnanci jsou rychle posíláni na školení, kde se učí nové prodejní postupy.

Bohužel, nikdo se nezeptá samotných zákazníků, zda jim tyto aktivity skutečně přinášejí lepší zážitek, který byl původním cílem. A nikdo v podniku systematicky neměří výsledky této nové práce.

Nedostatek měření výsledků může výkon celé organizace výrazně snižovat. Výzkum autora ukázal, že vysoce výkonné organizace – na rozdíl od těch slabě výkonných – dělají jednu věc mimořádně dobře: vždy měří skutečný dopad toho, co vytvářejí. Ať už jde o nové prodejní materiály, marketingové kampaně nebo vzdělávací a rozvojové programy pro zaměstnance, dokážou tyto aktivity propojit s hmatatelnými obchodními výsledky.

Průzkum, který provedla autorova poradenská firma, však ukázal, že pouze 18 procent společností měří skutečný obchodní dopad svých vzdělávacích programů. To vyvolává znepokojivou otázku: jak mohou lidé ve vrcholovém vedení v zbývajících 82 procentech firem vůbec vědět, zda jsou jejich pečlivě promyšlené strategie skutečně realizovány tak, aby se jejich vize stala realitou?