Radikální otevřenost

Kim Scott je americká spisovatelka a podnikatelka, která se proslavila svou knihou Radikální otevřenost. Narodila se v roce 1967 v Kalifornii a vystudovala Stanfordovu univerzitu, kde získala titul z angličtiny a ekonomie. Poté pracovala jako manažerka v několika technologických firmách, včetně Google a Apple.

V roce 2017 vydala knihu Radikální otevřenost, která se stala bestsellerem a získala mnoho pozitivních recenzí. V knize se zaměřuje na důležitost upřímné zpětné vazby a otevřené komunikace v pracovním prostředí. Kim Scott také založila společnost Candor, Inc., která se specializuje na trénink a poradenství v oblasti vedení a komunikace.

Kim Scott je aktivní i na sociálních sítích, kde sdílí své myšlenky a rady ohledně vedení a podnikání. Její knihy a přednášky jsou inspirací pro mnoho lidí po celém světě.

Buďte radikálně otevřeným šéfem

Lidé mají různé názory na to, co dělá dobrého vedoucího dobrým vedoucím. Někteří považují za ideálního šéfa citlivý a tichý typ, jiní si zase váží velitele s drilem.

V tomto shrnutí se však přikláníme k radikálně otevřenému šéfovi – šéfovi, který dokáže být starostlivý i přímý a kombinovat přímost s empatií.

Dozvíte se, proč radikální otevřenost na pracovišti potřebujete, jak ji každodenně praktikovat a jak vám pomůže zvládat nevyhnutelné výzvy spojené s vedením. 

Radikální otevřenost rozvíjí silné a prospěšné vztahy mezi manažery a zaměstnanci

Jste typem manažera, který přichází do kanceláře s pocitem radosti a nadšení z možnosti provést svůj tým dalším skvělým pracovním dnem?

Možná to není přesný popis vaší současné rutiny, ale je to dobrý příklad toho, jak by to mohlo vypadat, jakmile začnete používat radikální otevřenost.

Jádrem radikální otevřenosti jsou dvě zásady – manažer by se měl osobně zajímat o své zaměstnance a podněcovat je k práci.

Je sice pravda, že neexistují jednoduchá řešení, která by zaručeně fungovala u všech, ale tyto zásady jsou skvělým způsobem, jak rozvíjet důvěryhodné vztahy na pracovišti. A přestože různí lidé mají jedinečné osobnosti a reakce, radikální otevřenost může pomoci každému manažerovi zlepšit vztahy s téměř každým zaměstnancem.

Prvním krokem je tedy stát se něčím víc než jen spolupracovníkem, a to navázáním osobních vztahů, které dokazují, že vám na něm skutečně záleží. To znamená otevřít se, sdílet a mluvit nejen o pracovních záležitostech. Navzdory tomu, co si někteří myslí, je dobrý pracovní vztah vysoce osobní.

Dobrý manažer však musí být také ochoten napomínat své zaměstnance, když neplní očekávání.

To může být pro manažery obtížné. Být upřímný a přímý nemusí vždy působit jako přátelské a starostlivé chování. Jak si však ukážeme dále, vyzývat své zaměstnance, aby ze sebe vydali to nejlepší, je skutečně znakem šéfa, kterému na nich skutečně záleží.

Podíváme se také na řadu výhod, které radikální upřímnost přináší pro výkon a kulturu kanceláře.

Budete-li k zaměstnancům upřímní a přímí, zjistíte, že se snadno otevřou nové komunikační linky. Zaměstnanci budou rychle a ochotně přijímat vaši zpětnou vazbu a budou se cítit svobodně, když budou moci nabídnout zpětnou vazbu týkající se vaší práce jako vedoucího týmu.

Tento přístup se rozšíří do celého vašeho kolektivu. Když budete k zaměstnancům radikálně upřímní, budou brzy radikálně upřímní i oni sami mezi sebou, což přispěje ke zdravému, produktivnímu a efektivnímu pracovnímu prostředí.

Nyní, když znáte základní principy, se do nich ponořme a podívejme se na ně blíže.

Radikální otevřenost je křehká rovnováha mezi přímostí, poctivostí a neurážlivostí

Pokud máte zkušenosti jako manažer, pak je pravděpodobné, že víte, jaké to je, když někdo reaguje agresivně nebo defenzivně na konstruktivní zpětnou vazbu.

I když jsou vaše úmysly pozitivní, je třeba umět poskytnout vedení a kritiku a přitom působit spíše vstřícně než zle. A právě toho lze dosáhnout radikální otevřeností.

Když autorka Kim Scottová začínala jako manažerka ve společnosti Google, měla šéfa, který uměl skvěle poskytovat zpětnou vazbu s radikální otevřeností.

Jednou, poté co Scottová přednesla úspěšnou prezentaci, si ji šéf vzal stranou, aby jí sdělil konstruktivní kritiku. Její šéfka ji však jen tak nesmazala, ale začala tím, že upřímně pochválila Scottové výkon a způsob, jakým zvládla otázky z publika.

Teprve pak se dostala ke kritice, která se týkala Scottové zvyku říkat "hm..." příliš často. Scottová to nejprve nepovažovala za příliš důležité – prezentace přece dopadla dobře. Pak to ale její šéfka upřesnila – když někdo říká "hm" příliš často, může působit hloupě, což by byla škoda, zvlášť když je tak chytrý jako Scottová.

Taková poznámka je radikální otevřenost v tom nejlepším slova smyslu. Vyjádřila se jasně a zároveň se jí podařilo Scottovou pochválit a autorka brzy začala spolupracovat s koučem řeči, aby byla ve své práci ještě lepší.

Tento příklad nám ukazuje, jak radikální otevřenost přináší výsledky díky otevřenosti, poctivosti a přímosti.

Především se Scottové šéfka nenechala celkovým úspěchem prezentace odradit a poukázala na to, jak by mohla být ještě lepší. A nečekala ani na poskytnutí zpětné vazby, což Scottové umožnilo okamžitě zlepšit svůj výkon.

A co je možná nejdůležitější, její šéfová byla upřímná a přímá jak v pozitivních, tak negativních aspektech práce a nic nepřikrášlovala. To zajistilo, že Scottová pochopila podstatu věci a nepletla si ji.

Vyhněte se manipulativní neupřímnosti a ničivé empatii

Každý, kdo viděl film Ďábel nosí Pradu, viděl dobrý příklad toxického pracoviště. Ve filmu vystupuje děsivá a zneužívající šéfka, kterou hraje Meryl Streepová a která je založena na Anně Wintourové, šéfredaktorce časopisu Vogue.

Toto zobrazení vedení je pravým opakem radikální upřímnosti; být upřímný a přímý nedává právo být nepříjemně agresivní.

Pamatujte si, že radikální upřímnost znamená vyjadřovat péči o zaměstnance, stejně jako být otevřený a přímý. V konečném důsledku, když šéf svou kritikou zaměstnance ponižuje, vytváří si nepřátele, ničí morálku a způsobuje odchod z práce.

Pokud si však máte vybrat mezi tím, zda budete nepopulárním hajzlem, který říká, jak to je, nebo přátelským šéfem, který nedokáže být k zaměstnancům kritický, zvolte si být nepopulární. Z dlouhodobého hlediska bude pro firmu i všechny zúčastněné lepší, když budete jasní a upřímní.

Radikální upřímnost je však samozřejmě nejlepší ze všech možností.

Dalšími rysy chování, kterým by se měl úspěšný šéf vyhnout, jsou manipulativní neupřímnost a ničivá empatie.

Manipulativní neupřímnost je dalším důsledkem toho, že se o své zaměstnance nestaráte a nevyzýváte je, abyste jim pomohli profesionálně růst; často pramení z lenosti manažera.

Pokud například zaměstnanec předvede špatnou prezentaci, manažer s manipulativní neupřímností může reagovat tím, že byla adekvátní. Udělá to proto, že je to jednodušší než se pustit do diskuse o tom, co je třeba zlepšit.

Manažer se zničující empatií se naopak bude vyhýbat konfliktům nikoli z lenosti, ale spíše z nemístného strachu, že by mohl zranit city zaměstnance. Výsledkem zničující empatie však je, že zaměstnanec bude kvůli nedostatečnému zlepšení jen více trpět.

Když šéf odmítá být kritický k zaměstnanci, jehož výkonnost se zhoršuje, bude tento zaměstnanec jen stále neschopnější, dokud ho manažer nebude nucen propustit.

Pokud vám tedy na zaměstnanci skutečně záleží, je upřímnost vždy v jeho nejlepším zájmu.

Buďte k zaměstnancům upřímní a nevymýšlejte vyšší cíle

V dokonalém světě by každý měl práci, která ho naplňuje a pro kterou má opravdovou vášeň. Ve skutečnosti jsou však některá zaměstnání nudná a není úkolem manažera, aby se tvářila jinak.

Radikální upřímnost znamená, že jste upřímní a nepřikrášlujete věci, abyste své zaměstnance motivovali.

Mít práci se smyslem a ušlechtilým cílem může zaměstnance inspirovat k co nejlepším výkonům, ale není na vás, abyste tento smysl a cíl vymysleli, když tam nejsou. Takový postup se může vymstít a situaci ještě zhoršit.

Když autorka pracovala jako manažerka v oddělení zákaznické podpory společnosti Google, snažila se vymyslet smysl a přesvědčit své zaměstnance, že jejich práce má pro kreativní pracovníky společnosti Google zásadní význam. Ale přinejmenším jeden zaměstnanec její falešné povzbuzující řeči prokoukl. A měl naprostou pravdu, když jí řekl, že by bylo lepší říct pravdu a přiznat, že spousta potřebné práce může být nudná a nenaplňující.

Nemá smysl uhýbat před skutečností, že některé práce mají jedinou odměnu – vydělat si dost peněz na zaplacení účtů a pohodlný život. Buďte proto ke svým zaměstnancům upřímní a řekněte jim, že dobře odvedená práce stále přináší uspokojení, a dbejte na to, aby byla dobrá práce oceněna. Nemusíte mít ale pocit, že musíte řešit existenční dilemata svých zaměstnanců.

Můžete jim však poskytnout pohled na jejich kariéru a nástroje, které jim pomohou růst a rozvíjet se jako profesionálové.

Abyste to mohli dělat poctivě, budete muset rozpoznat rozdíl mezi superstar a rockstar.

Zaměstnanci typu superstar potřebují výzvy a musí jim být umožněno rychle se rozvíjet, aby mohli postupovat po firemním žebříčku a naplno využít svůj potenciál.

Zaměstnanci typu rockstar (rocková hvězda) nabízejí stabilnější působení a budou skvělí, pokud jim bude poskytnuta stabilita a čas, aby mohli ve svěřené práci vyniknout.

Propuštění zaměstnance je nepříjemná a nejtěžší zkušenost

Pokud jste byli propuštěni, je velká pravděpodobnost, že jste vůči svému bývalému šéfovi cítili určitou nevraživost. To je přirozená reakce, která nás však může zaslepit před skutečností, že to pravděpodobně nebyl výsledek, který si přál i šéf.

Každý manažer vám řekne, že propouštění lidí je jednou z nejtěžších částí práce.

Propustit někoho je těžké, protože tím někomu neuvěřitelně ztížíte život, i když jen dočasně. A v mnoha případech tím netrpí jen zaměstnanec, ale i jeho manželka nebo děti. Nejenže přijdete o zdroj peněz, ale celé rodiny mohou přijít o zdravotní pojištění a celá událost může způsobit nejrůznější manželské neshody.

Proto musí manažer zajistit, aby byl někdo propuštěn ze správného důvodu. Je také důležité mít na paměti, že ostatní zaměstnanci vědí, když je někdo propuštěn, takže by se o vás tento incident měl stále odrážet, že jste pořád čestný a starostlivý šéf.

Aby se tak stalo, musíte před propuštěním zvážit tři hlavní body.

Především je třeba vyvinout veškeré úsilí, abyste zaměstnanci pomohli zlepšit jeho výkon. Tím dáte najevo, že vám na něm záleží a že vyhazov je až poslední možností. Jako vždy byste měli s radikální upřímností podpořit jeho dobrou práci a upřímně a přímo říci, jak se může zlepšit, a zároveň se vyvarovat jakýchkoli osobních útoků.

Za druhé, musíte vzít v úvahu vliv, který má špatný zaměstnanec na celý tým. Pokud je dotyčná osoba nepříjemná a demoralizující, má smysl ji propustit.

Třetím aspektem, který je třeba zvážit, je názor zvenčí. Pokud máte nějaké pochybnosti, je dobré přizvat nestrannou třetí stranu a zjistit její názor na věc.

Když toto vše vezmete v úvahu, měli byste mít jasnou představu o tom, co je třeba udělat.

Nikdo se nechce podílet na propouštění, ale je také velká pravděpodobnost, že si odcházející zaměstnanec potřebuje najít práci, která lépe odpovídá jeho schopnostem.

Manažeři by neměli lidem přímo říkat, co mají dělat

Existuje dobrý a špatný způsob, jak přistupovat k vedení týmu. Špatný přístup spočívá v tom, že jej považujete za příležitost, jak lidem poroučet. Správný přístup je vnímat tým jako skvělou příležitost ke spolupráci s talentovanými jedinci.

Nicméně mnoho manažerů se mylně domnívá, že jejich úkolem je říkat lidem, co mají dělat, což povede pouze k problémům, protože vedoucí dělají chyby.

Steve Jobs věděl, že se může mýlit, a proto spoléhal na to, že se jeho tým ozve a zpochybní ho, když s jeho nápady nesouhlasí.

Přinejmenším jednou se Jobs rozzuřil, když se některý ze zaměstnanců vzdal a nechal ho vyhrát spor, protože se později ukázalo, že měl zaměstnanec pravdu. Jobs musel zaměstnanci připomenout, že byl najat, aby zajistil, že Jobs nebude dělat takové chyby, a neustoupí z boje.

Jak tedy vést tým, aniž byste vydávali rozkazy? Může to znít jako paradox, ale odpovědí je vedení založené na spolupráci a jeho praktikování je umění.

Prvním krokem je skutečně naslouchat tomu, co vám lidé ve vašem týmu říkají. Když to uděláte, váš tým se bude cítit bezpečně, bude moci říkat své názory a vést takové diskuse, které vedou ke skvělým nápadům.

Druhým krokem je dát svému týmu čas a prostor, aby mohl své nápady rozvinout. V opačném případě se může stát, že budou sestřeleny dříve, než budou mít šanci být jasně pochopeny.

Třetím krokem je umožnit zdravou diskusi, aby byly předloženy a odsouhlaseny ty nejlepší nápady.

Posledním krokem je, abyste jako manažer přesvědčili ostatní vedoucí pracovníky společnosti, že nápad vašeho týmu stojí za prosazení. Pak je na vás, abyste nápad realizovali a zajistili, že všichni získají z výsledků cenné poznatky.

Tento proces se opakuje stále dokola.

Tiché a hlasité naslouchání

Existuje mnoho návodů, jak by měl šéf mluvit, ale stejně důležité je umět naslouchat.

První věc, kterou byste měli vědět, je, že existují dva způsoby naslouchání, a vy byste měli praktikovat ten, který vyhovuje vaší osobnosti.

Na jedné straně je tiché naslouchání, které vyhovuje vedoucím, kteří raději nechávají mluvit ostatní.

Jedním z takových lídrů je generální ředitel společnosti Apple Tim Cook. Je proslulý tím, že využívá bolestně dlouhé úseky ticha, aby ostatní přiměl mluvit.

Pokud praktikujete tiché naslouchání, měli byste alespoň deset minut z hodinového rozhovoru strávit trpělivým nasloucháním tomu, co chce druhá osoba říci.

To je užitečné zejména pro lidi, kteří chtějí upřímné názory. Manažeři příliš často přerušují lidi a sdělují jim své vlastní názory. Výsledkem je, že ti, kteří mluví, změní své sdělení tak, aby odpovídalo názoru manažera.

Aby tedy tiché naslouchání fungovalo, musíte svému týmu poskytnout podporu a svobodu, aby se cítil pohodlně říkat, co má skutečně na srdci. Teprve pak se můžete spokojit s kvalitním tichým nasloucháním.

Hlasité naslouchání (důrazné sdělení vlastního názoru) je naopak vhodné pro vedoucí s konfrontačnější osobností.

Takto naslouchal Steve Jobs. Pronesl důrazné prohlášení a trval na tom, aby ostatní stejně důrazně reagovali, aby diskuse pokračovala. Protože hlasité naslouchání nutí lidi mluvit, je to účinný způsob, jak vylákat plaché zaměstnance z jejich ulity.

Pokud však chcete, aby vaši kolegové mluvili, musíte v nich vzbudit důvěru. Aby se tak stalo, budete muset na jejich názory reagovat pozitivně, i když s nimi nesouhlasíte, aby se i nadále vyjadřovali a zpochybňovali vaše nápady.

Naslouchání zaměstnancům je klíčem k podpoře efektivního a kreativního týmu. A jak si ukážeme v závěrečné kapitole, díky tomu můžete také pomoci posunout jejich kariéru.

Veďte se zaměstnanci upřímné diskuse a odhalte skutečné motivace

Ačkoli není nic špatného na tom, že pracujete jen proto, abyste zaplatili účty, určitě máte v týmu lidi, kteří mají velké sny, jež doufají uskutečnit.

Vedoucí pracovníci by měli sny svých zaměstnanců podporovat a pomáhat jim k nim přistupovat realisticky.

Abyste toho dosáhli, musíte se svými zaměstnanci nejprve mluvit (a naslouchat jim), abyste porozuměli jejich tužbám a oni věděli, že jste osobně zainteresováni na tom, abyste jim pomohli nastoupit správnou cestu.

Když byl Russ Laraway ředitelem prodeje ve společnosti Google, používal kariérní rozhovory jako způsob, jak pomoci udržet motivaci svého týmu.

Jednou z jeho zaměstnankyň byla Sarah, a když se jí zeptal na její aspirace, odpověděla zpočátku trochu váhavě a řekla, že doufá, že se jednou stane šéfem, jako je Russ. Russ však vycítil, že k němu Sarah není úplně upřímná, a tak se jí zeptal, zda má nějaké další vize o své budoucnosti. Jistě, Sarah popsala svůj sen vlastnit farmu, která by pěstovala spirulinu, superpotravinu podobnou řasám.

Russ si nyní mohl se Sarah promluvit o její výchově a identifikovat její hlavní motivace, jako je pomoc životnímu prostředí, tvrdá práce a finanční nezávislost.

S ohledem na to se nyní mohli zaměřit spíše na rozvoj manažerských než analytických dovedností Sarah, aby se ujistili, že ji její současná práce připravuje na vedení této farmy se spirulinou.

Chcete-li pochopit sny svých zaměstnanců a identifikovat tyto důležité motivátory, použijte jeden ze tří druhů rozhovorů.

Prvním z nich je rozhovor o životním příběhu, kdy vám zaměstnanec vypráví vše, co vedlo k současnému dni, a vy se snažíte najít jeho motivační faktory.

Druhým je rozhovor o práci snů, kdy popisují své největší kariérní touhy.

Třetí je rozhovor o plánu na 18 měsíců, kdy se podívá do nejbližší budoucnosti a vy zjišťujete, co všechno je možné udělat pro to, abyste ho udrželi na správné cestě.

Budete-li se řídit těmito pokyny, nebude trvat dlouho a získáte tým vysoce motivovaných jedinců, kteří budou spolupracovat a dosahovat velkých úspěchů.