Připraveno na růst

Stejně jako neexistuje jedna zázračná dieta, která by vás přes noc udělala štíhlými a zdravými, neexistuje ani jediná metoda, jež by kouzelně zefektivnila vaše podnikání a zvýšila jeho zisky. Tahle úvodní poznámka se může zdát samozřejmá, přesto stojí za zopakování – navzdory tomu, že to většina lídrů ví, mnozí z nich své organizace vystavují riziku tím, že v těžkých časech nasazují „nouzové diety“ na náklady a v podstatě tak při krizi omezí zdroje všem oddělením.

Jak tedy snižovat náklady tak, aby vaše firma mohla dál růst? Většina knih o podnikání vám radí zaměřit se na inovace a kreativitu, často ale zapomínají na páteř růstu: promyšlené snižování nákladů a efektivní reorganizaci.

Tento text vám pomůže rozhodnout, v jakých oblastech firmy šetřit, kde restrukturalizovat a do čeho naopak znovu investovat, aby vaše organizace byla skutečně připravená na růst. Dozvíte se, co jsou odlišující schopnosti, jak srozumitelně představit organizační změny svým klíčovým stakeholderům a co mohou dělat střední manažeři pro zmírnění úzkosti zaměstnanců.

Co brání vaší firmě v růstu? Možná jsou to rostoucí očekávání zákazníků – nebo se potýkáte s celkovým útlumem ve vašem odvětví. Ať už čelíte jakýmkoli obtížím, řešení má vždy jednu společnou část: musíte snížit náklady.

Bez ohledu na to, v jakém oboru působíte, musíte se stejně důsledně věnovat snižování nákladů jako zvyšování příjmů. Kde ale začít šetřit? Přesnější otázka zní: kde byste šetřit neměli?

Abyste na ni dokázali odpovědět, musíte nejprve určit odlišující schopnosti své firmy – tedy procesy, nástroje nebo know‑how, díky nimž jste lepší než konkurence. Jinými slovy: co děláte opravdu nejlépe? Pochopení těchto odlišujících schopností je klíčové, protože právě to jsou oblasti, na kterých byste neměli šetřit. Jakmile je identifikujete, měli byste na ně směřovat většinu svých investic.

V praxi to znamená hledat úspory ve všech ostatních částech firmy, abyste mohli soustředit zdroje na své priority. Zní to riskantně? Ve skutečnosti je to méně riskantní než snaha být špičkový ve všech funkcích podniku.

Mnoho firem věří, že každé oddělení – od HR po logistiku – musí být „nejlepší ve své třídě“. Podle toho pak všem oddělením přidělují štědré rozpočty. Tyto „štědré“ firmy si však jen zřídka kladou otázku, zda financování každého oddělení skutečně přispívá k celkovému úspěchu. Vynikat ve všech aspektech podnikání není nutné – a pokusy o to často vedou k tomu, že firma podinvestuje činnosti, které jsou pro ni skutečně jedinečné.

Tomuto omylu se nejúspěšnější společnosti vyhýbají. Například švédská nábytkářská firma IKEA se soustředí na to, aby byla nejlepší právě v tom, co už dnes umí nejlépe. Ví, že zákazníci oceňují její jednoduchý, elegantní design, příjemné prodejny a nízké ceny. Proto IKEA neúnavně hledá možnosti úspor ve všech ostatních oblastech – například v dodavatelském řetězci nebo balení výrobků – ovšem jen za předpokladu, že tyto úspory neohrozí kvalitu produktů, zákaznický zážitek v prodejnách ani nízké ceny.

Jakmile určíte klíčové silné stránky své firmy – tedy to, co děláte lépe než konkurence – můžete stále váhat, zda snižovat náklady v jiných oblastech. Vždyť pokud se firmě daří, proč něco měnit, že?

Takové uvažování je ale nebezpečné. Nejlepší čas připravit firmu na růst je před krizí, ne až poté, co udeří. Čekat s nápravou neefektivní nákladové struktury až na horší časy je recept na katastrofu. V krizových obdobích totiž mnohem snáze saháme k drastickým opatřením a škrtáme i tam, kde bychom neměli.

V takových chvílích mají firmy tendenci buď plošně krátit rozpočty napříč celou organizací, nebo se zaměřit na oddělení s nejvyššími náklady – jednoduše proto, že jsou nejvíc na očích. Oba přístupy jsou problematické, protože je velmi pravděpodobné, že v jejich důsledku poškodíte i své klíčové odlišující schopnosti.

Chcete‑li firmu nastavit na dlouhodobý úspěch, nečekejte na krizi. Stejně jako nelze dosáhnout dobré fyzické kondice jen krátkodobou dietou, ani firmy nemohou spoléhat na dlouhodobé výsledky, pokud jejich jediným plánem jsou extrémní zásahy v době krize. Lidé musí své tělo pravidelně zatěžovat a posilovat – a firmy musí stejně pravidelně posilovat své schopnosti šetřit náklady, aby zůstaly „v kondici“.

Jedním z nejúčinnějších způsobů, jak udržet firmu v dobré formě, je nastavit organizační model tak, aby podporoval strategické snižování nákladů. Organizační model ukazuje, jak je uspořádána řídicí struktura společnosti a jaké vztahy panují mezi jednotlivými lidmi a odděleními.

Chcete‑li například snížit náklady, můžete upravit organizační model tak, aby každý manažer vedl více podřízených. Tím se sníží celkový počet manažerů – jde o udržitelné opatření ke snižování nákladů. Zároveň se tím často zmenší počet hierarchických úrovní ve firmě. To je výhoda, protože každá další úroveň řízení – jak už možná víte – prodlužuje dobu potřebnou k rozhodování a realizaci rozhodnutí. Tento čas se sčítá a může výrazně oslabit vaši konkurenceschopnost.