Přepracované vedení

Dnešní manažer, generální ředitel nebo vedoucí organizace může řídit prakticky vše, aniž by opustil pohodlí svého kancelářského křesla – stačí pár kliknutí myší. Jste tak rychlí, jak rychlé je vaše internetové připojení. I když je logistika vedení v moderním světě nepochybně jednodušší, samo o sobě nás to lepšími lídry nedělá. V našem nadšení pro technologie jsme totiž často ztratili osobní, lidský rozměr, který je nezbytný k tomu, abychom ze svých zaměstnanců dostali to nejlepší.

Chcete‑li své lidi skutečně inspirovat jako osobnost, a ne jako „manažerský robot“, musíte jít dál: klíčem k respektu není vaše funkce, ale vaše věrnost vlastním principům. Tyto kapitoly jsou průvodcem, jak se stát přístupným a vnímavým šéfem, který zároveň dokáže věci dotahovat do konce.

Dozvíte se mimo jiné, proč se ti nejlepší lídři vyhýbají uzavření ve svých kancelářích a nebojí se zapojit do dění; proč je důležité, aby na vaše porady chodili lidé, kteří tam opravdu chtějí být; a také proč se Barack Obama musel omluvit profesorce dějin umění.

Jak často vídáte vedoucího svého oddělení, jak se prochází po pracovišti? Zřídka? Vedoucí obvykle zůstávají ve svých kancelářích a vyjdou z nich jen tehdy, když musí vést poradu. To ale znamená, že se svými zaměstnanci příliš nepřicházejí do kontaktu – komunikují hlavně prostřednictvím občasných schůzek a e‑mailů.

Svému podnikání však nikdy skutečně neporozumíte a neodhalíte, jak ho zlepšit, dokud si nevybudujete silné vazby s lidmi, se kterými pracujete. Musíte vyjít z kanceláře a být v přímém kontaktu s lidmi, které vedete. Jinými slovy: veďte tak, že budete přítomní v terénu.

Autor tak postupoval, když nastoupil do funkce prezidenta Rhode Island School of Design (RISD). Chtěl o škole zjistit co nejvíce, a tak opustil kancelář a začal poznávat lidi v jednotlivých odděleních. Nosil jim občerstvení a mimo jiné pomáhal novým studentům se stěhováním – třeba tím, že jim odnášel zavazadla na koleje.

Tento osobní styl vedení ale neznamená, že máte přebírat práci ostatních. Pokud se do činností svých podřízených zapojíte příliš, můžete jim neúmyslně brát práci nebo si začnete všechna důležitá rozhodnutí nechávat pro sebe. Členům týmu pak zbudou jen rutinní úkoly. To v nich snadno vyvolá pocit zbytečnosti, protože nebudou mít pocit, že skutečně přispívají.

Lídři mají vést, ne dělat všechno za ostatní. Manažer proto musí najít rovnováhu mezi tím, kdy je s týmem „v poli“, a tím, kdy mu dává prostor samostatně pracovat a rozhodovat.

Dnešní lídři mají k dispozici celou řadu způsobů, jak komunikovat se svými týmy. Pokud se nemůžete sejít osobně, můžete se spojit přes videohovor nebo e‑mail. Dokážeme tak oslovit více lidí na větší vzdálenosti – ale i to má svá úskalí.

Jak jako vedoucí zajistíte, aby členové vašeho týmu skutečně porozuměli tomu, co jim sdělujete? Existuje mnoho strategií, jak komunikovat jasně, ale jednou z nejúčinnějších je opírat svá tvrzení o konkrétní příklady. Fakta se snáze chápou, když jsou doplněna ilustrací z praxe – informace se tak pro vaše publikum stávají konkrétnější a srozumitelnější.

Představte si, že posíláte e‑mail o nutnosti přebírat odpovědnost za vlastní činy. Nestačí jen obecné prohlášení – musíte vysvětlit, co tím myslíte, a vyjasnit pojmy. Jako příklad můžete uvést situaci, kdy jiný zaměstnanec musí zůstávat v práci déle jen proto, že ostatní neodvedli svou část úkolu správně. Takový příklad váš argument výrazně podtrhne.

Tyto komunikační dovednosti jsou důležité, ale pamatujte, že nejlepší je vždy osobní setkání. Teplo přímého lidského kontaktu nic nenahradí. Není však možné se se všemi neustále vídat tváří v tvář. Proto je dobré, kdykoli to jde, dodat i virtuálním zprávám osobní rozměr.

Autor například jednou potřeboval rozeslat e‑mail všem na univerzitním kampusu. Rád by se s každým adresátem setkal osobně, ale věděl, že to není možné. Rozhodl se proto dát zprávě osobitější podobu: k e‑mailu připojil sken ručně psaného dopisu. Tento drobný osobní prvek zabral – na zprávu odpovědělo mnohem více lidí než obvykle. I malý náznak lidského tepla může mít velký dopad.