Překročit propast

Geoffrey A. Moore je americký autor a konzultant, který se specializuje na oblast technologií a inovací. Narodil se v roce 1946 v Portlandu, Oregon a vystudoval literaturu na Stanfordově univerzitě.

Moore je známý především díky svým knihám, které se staly bestsellery v oblasti podnikání a technologií. Jeho nejznámější knihou je Překročit propast (Crossing the Chasm), která se stala klasikou v oblasti marketingu a inovací.

Moore je také zakladatelem a ředitelem společnosti The Chasm Group, která se specializuje na poradenství v oblasti inovací a růstu podniků.

Geoffrey A. Moore je často zván jako řečník na konference a setkání v oblasti technologií a podnikání. Je také členem několika správních rad a poradních výborů v oblasti technologií a inovací.

Jeho knihy jsou přeloženy do více než 10 jazyků a jsou často citovány jako zdroj inspirace pro inovátory a podnikatele po celém světě.

Životní cyklus osvojování technologií

Všechny inovativní technologické produkty potřebují čas, než je určitá komunita vstřebá.

Vzhledem k rozdílům v postojích různých skupin k novým technologiím probíhá tento proces osvojování zpravidla ve fázích, v nichž následuje jedna skupina po druhé v souladu s tzv. životním cyklem osvojování technologií.

Jako první si novou technologii osvojují technologičtí nadšenci, pro které je technologie středobodem života. Jednoduše chtějí mít nejžhavější novinku dříve než ostatní, i když má ještě chyby a občas i nefunguje.

Další v pořadí jsou vizionáři. Spíše než samotná technologie je zajímá strategická konkurenční výhoda, kterou může poskytnout. Hledají průlomová řešení, nikoliv drobná vylepšení stávajícího stavu.

Výše uvedené dvě skupiny tvoří relativně malý počáteční trh, na který navazuje životně důležitý a daleko větší mainstreamový trh.

Jakmile se technologie osvědčí a na trhu se objeví jasný lídr, pragmatici, kteří tvoří zhruba třetinu celého trhu, se cítí dostatečně bezpečně, aby se na ni vrhli. Na rozdíl od vizionářů nehledají velké změny, ale spíše postupná zlepšení získaná ze standardizovaných, dobře podporovaných produktů. Pragmatici jsou velmi loajálními zákazníky, a proto je získání jejich podpory klíčem k dlouhodobé dominanci na trhu.

Čtvrtá skupina, konzervativci, je stejně početná jako pragmatici, ale vůči špičkovým technologiím je nedůvěřivá. Chtějí jednoduché, vysoce kvalitní a levné výrobky bez jakýchkoli komplikací.

A konečně skeptici – to je malá skupina odolná vůči špičkovým technologiím, která je jako segment zákazníků často opomíjena, ale která může poskytnout cennou zpětnou vazbu o tom, čím to je, že váš produkt nesplňuje jejich očekávání.

Firmám hrozí propast mezi vizionáři a pragmatiky

V ideálním případě, jak produkt prochází životním cyklem osvojování technologií, poskytuje každá skupina zákazníků reference pro prodej další, skeptičtější skupině osvojitelů. Produkt si tak udržuje dynamiku podobně jako Tarzan houpající se z liány na liánu.

Problémem je, že v případě diskontinuálních nebo disruptivních inovací, tedy produktů, které vyžadují od svých zákazníků podstatné změny chování, tento proces neprobíhá hladce.

Takové produkty se potýkají s širokou a neúprosnou propastí, která od sebe odděluje počáteční a mainstreamové trhy, tj. vizionáře a pragmatiky.

Důvody, proč vizionáři a pragmatici kupují špičkové výrobky, se radikálně liší: vizionáři chtějí vyvolat zásadní změny a prosazují technologii i proti odporu ve vlastní společnosti; pragmatici naopak chtějí minimalizovat diskontinuitu a usilují spíše o postupné zvyšování produktivity než o zásadní inovace.

Vzhledem k těmto odlišnostem zákaznické reference vizionářů na pragmatiky nezapůsobí. To představuje dilema, protože pragmatici požadují reference a komplexní podpůrnou infrastrukturu. Budou nakupovat pouze od zavedených dodavatelů, ale bez nich se společnost nemůže stát zavedeným dodavatelem.

Produkty, které se v této propasti ocitly, mají tendenci živořit a umírat.

Společnosti sice stále mohou prodávat svým stávajícím zákazníkům na počátečním trhu, ale tyto prodeje vyžadují hodně úprav pro potřeby konkrétního zákazníka, a proto mají malý objem. Velkoobjemové mainstreamové trhy zůstávají těsně mimo dosah a příjmy se zadrhávají. Hodnota společnosti se rozmělní a původní manažerský tým může být dokonce investory odstaven.

Aby se tomuto neradostnému osudu vyhnula, musí mít každá firma uvádějící na trh inovativní produkt plán, jak úspěšně překonat propast.

Kompletní produkty pro mainstreamové zákazníky

Na rozdíl od zákazníků na počátečním trhu nemají mainstreamoví zákazníci rádi produkty, které po nich vyžadují shánění dalších produktů a služeb.

Proto chtějí pouze tzv. kompletní produkty, tedy produkty, u nichž už nemusejí nic dalšího dokupovat. Pragmatici mají například rádi produkty společnosti Microsoft, protože vědí, že pro ně již existuje široká infrastruktura podpůrných produktů a služeb.

Kromě produktu, který dostanou v krabici (generický produkt), požadují také instalaci, podporu a veškerý další software nebo hardware potřebný k tomu, aby plně splnil jejich očekávání.

Kompletní produkty jsou arénou, kde se vyhrává nebo prohrává bitva o mainstreamové trhy. Chcete-li oslovit skupinu pragmatiků a úspěšně překročit propast, musíte cílové tržní nice poskytnout kompletní produkt. Dobrý generický produkt je sice velkou výhodou, ale není nezbytný ani dostačující k tomu, abyste se stali lídrem na trhu.

Některé komponenty potřebné pro kompletní produkt budou nevyhnutelně mimo hlavní odbornost vaší společnosti, takže možná budete muset najít partnery, kteří tyto potřeby uspokojí. Takováto spojenectví by měla mít jediný cíl, a to vyvinout a uvést na trh kompletní produkt pro konkrétní segment zákazníků.

Vezměme si například společnost prodávající agregovaná data o farmaceutickém výzkumu. Její zákazníci budou očekávat, že budou mít přístup k různým zdrojům dat. Aby společnost plně vyhověla těmto požadavkům, musí spolupracovat s řadou poskytovatelů dat, jako jsou instituce veřejného zdraví, organizace řízené zdravotnické péče a jednotliví vědci.

Zahajte překročení propasti tím, že si zajistíte tržní niku

Vstup na mainstreamový trh je aktem agrese – vnikáte na území stávajících hráčů, proto byste měli svůj útok plánovat jako vojenskou invazi.

Začněte tím, že si zajistíte předmostí. To znamená zaměřit se na určitou tržní niku ve skupině pragmatiků a stát se jejím nesporným lídrem. Z této základny pak můžete expandovat do dalších segmentů, až nakonec ovládnete celý trh. Tržní nika je zápalkou, od níž se rozhoří oheň.

Úsilí o jeden segment trhu však vyžaduje soustředění – musíte mít disciplínu, abyste neprodávali mimo tento segment. Mnoho firem v propasti prostě nedokáže odolat možnosti dalších příjmů. Nakonec prodávají po celém trhu, aniž by si kdekoli vytvořily důvěryhodnou pozici, a vyčerpávají své zdroje na nekonečné úpravy, aby vyhovovaly jednotlivým segmentům trhu.

Malá cílová tržní nika vám pomůže uspokojit pragmatiky, kteří dávají přednost nákupu produktů s dobrou podporou, s dobrými referencemi a od lídrů na trhu.

Především čím menší je tržní nika, tím snazší bude získat v jejím rámci většinu nových zakázek a stát se tak de facto lídrem na trhu. A tím větší část zákazníků v dané tržní nice bude o vašem výrobku mluvit a pozitivní ústní reference se budou šířit rychleji.

A konečně, působení v tržní nice vám umožní vyvinout standardní produkt speciálně pro tento segment, včetně doplňkových komponentů, služeb a podpůrné infrastruktury, které pragmatici očekávají.

Vyberte vaši první tržní niku podle zájmu zákazníků

Vybrat správnou cílovou niku, do které vtrhnete jako první, obvykle znamená učinit riskantní rozhodnutí, aniž byste měli k dispozici spolehlivé informace, o které byste se mohli opřít. Proto vyžaduje spíše poučenou intuici než analytické uvažování.

Nástrojem, který vám při tomto rozhodování pomůže, je proces zvaný charakterizace cílových zákazníků. To znamená vypracování různých scénářů, jak by váš produkt mohli používat různí zákazníci. Zohledněte kupujícího, koncového uživatele a to, jak by produkt zlepšil současnou situaci zákazníka.

Například jeden z možných scénářů pro elektronické knihy by zahrnoval ředitele údržby leteckých společností, kteří by je kupovali pro své opravářské týmy. Posádky by pak mohly mít přístup k aktuálním manuálům i přímo na letištní ploše, což by vedlo ke snížení nákladů za zpoždění.

Cílem tohoto cvičení je přijít s různými potenciálními zákazníky, abyste je mohli porovnat a najít zákaznický segment s nejpřesvědčivějším důvodem pro koupi vašeho produktu. Pokud váš produkt neřeší v daném segmentu palčivý problém, pragmatičtí zákazníci budou mít tendenci rozhodnutí o koupi odkládat, čímž vám značně zkomplikují vstup na trh.

Čas je v propasti vaším nepřítelem. V rámci zamýšlené tržní niky musíte být schopni najít potřebné partnery a do tří měsíců uvést na trh celý produkt, který plně řeší potřeby zákazníků.

Nakonec zvažte stávající konkurenci v dané tržní nice. Pokud konkurent překročil propast před vámi, bude mít přesně ty samé výhody, které jste chtěli získat vy.

Jakmile si vyberete své předmostí k útoku, není cesty zpět. Je možné uspět, i když obsadíte nesprávnou tržní niku, ale váhání vede téměř vždy k neúspěchu.

Produkt musí mít místo ve vědomí zákazníků

Tržní umístění produktu má největší vliv na rozhodování zákazníka o koupi. Tržním umístěním se rozumí charakteristické vlastnosti, které jsou s daným výrobkem spojovány v myslích zákazníků, například „Mercedes je špičkový vůz“.

Různé skupiny zákazníků si však na produktu cení různých věcí. Pro vizionáře jsou klíčové vlastnosti výrobku, jako je jeho rychlost nebo velikost, ale pro pragmatiky je hlavním důkazem hodnoty výrobku jeho pozice na trhu ve srovnání s konkurencí.

Jako nováček, který nemá konkurenci ani postavení na trhu, kterým by se mohl chlubit, se tak dostáváte do svízelné situace.

Dobrou zprávou je, že konkurenci si můžete vždy definovat sami tak, že zákazníkům poskytnete dva stávající konkurenty jako referenční body.

Představte si například, že vedete společnost Silicon Graphics, která právě uvedla na trh první nástroje pro digitální střih filmů.

Nejprve musíte identifikovat své zamýšlené zákazníky tím, že uvedete alternativu na trhu – konkurenta, jehož produkty vaši zákazníci již léta používají. V případě společnosti Silicon Graphics by to byla staromódní metoda stříhání a lepení filmů.

Poté se odlišíte produktovou alternativou – konkurentem, který rovněž uplatnil novou, převratnou inovaci, v něčem podobnou té vaší. V případě společnosti Silicon Graphics by to mohly být pracovní stanice SUN, které jsou špičkové, ale nejsou určeny pro střih filmu. 

Těchto dvou konkurentů využijete, abyste si nárokovali vedoucí postavení na trhu tím, že ukážete, že působíte v novém druhu tržní niky. Využijete k tomu claim. Ten musí být silný, ale krátký, neměl by být delší než dvě věty. Takto by mohly znít.

„Pro filmové střihače, kteří nejsou spokojeni s tradičním střihem (alternativa na trhu), je naše pracovní stanice digitálním editorem, který umožňuje upravovat záběry libovolným způsobem. Na rozdíl od pracovních stanic od společnosti SUN (produktová alternativa) poskytujeme všechny nástroje pro filmový střih“.

Pro pragmatiky je třeba najít distribuční kanál, který jim vyhovuje

Před zahájením invaze do cílové tržní niky si musíte vybrat distribuční kanály, kterými budete invazi provádět, a cenovou strategii, s níž budete útočit. To v podstatě znamená, že se rozhodnete, kdo bude vaše produkty prodávat, a pak na ně nalepíte cenovku.

Pragmatici jsou velmi vybíraví v tom, od kterých společností nakupují. Proto je při překračování propasti prioritou číslo jedna zajistit si distribuční kanál, se nímž jsou pragmatičtí zákazníci již spokojeni.

Přímý prodej je obvykle optimálním kanálem pro překročení propasti, protože aktivně vytváří poptávku, funguje rychle a usnadňuje spolupráci se zákazníky. Pro tento kanál je typické, že pro vás přímo pracuje specializovaná prodejní složka, která při prodeji intenzivně komunikuje s významnými firemními zákazníky.

Jakmile se stanete lídrem na trhu ve své cílové tržní nice, můžete přejít od přímého prodeje k nějakému distribučnímu kanálu, který je schopen lépe uspokojovat velké objemy poptávky. V závislosti na vašem produktu to může znamenat prodej prostřednictvím maloobchodních prodejen, internetu nebo dokonce rozsáhlých sítí prodejců s přidanou hodnotou, kteří váš produkt zkombinují například se softwarem a prodávají jej dále.

Prodej nového neznámého výrobku je pro distributory náročný a riskantní úkol. Proto musí být při překračování propasti hlavním cílem vaší cenové strategie povzbudit je k prodeji. To znamená dát jim zpočátku neúměrný podíl z cenové marže jako provizi a postupně jej snižovat, jakmile získáte vedoucí postavení na trhu.

Vaším druhým cílem při tvorbě cen je povzbudit zákazníka ke koupi. Protože skupina pragmatiků dává přednost nákupu u lídrů na trhu, měli byste svůj výrobek ocenit tak, jak by to udělal lídr na trhu.

Překonání propasti na spotřebitelských trzích je ještě těžší

Většina úspěšných překročení propasti se odehrává na firemních trzích, protože u spotřebitelského produktu je to nesmírně obtížné.

Firmy mají obvykle ekonomické a technické zdroje, které jim umožňují přijmout i nezralé výrobky, zatímco spotřebitelé tyto zdroje nemají. I na spotřebitelských trzích existují technologičtí nadšenci, ale ti mají tendenci rychle přecházet na „tu další cool věc“. Zároveň je nepravděpodobné, že byste tu našli opravdové vizionáře, kteří by váš produkt prosazovali a podpořili váš výzkum a vývoj.

Na rozdíl od firem spotřebitelé také obvykle postrádají skutečně přesvědčivý důvod pro koupi vašeho produktu; nemají kritické procesy, které můžete vyřešit pouze vy.

Vezměme si například Quicken, aplikaci pro správu financí od společnosti Intuit. Ta se potýkala s následujícím problémem: spotřebitelé byli naprosto spokojeni s používáním tužek, papíru a šeků pro správu financí. Jejich procesy nebyly ani tak nefunkční, jako spíše pokřivené, takže jim chyběl skutečně přesvědčivý důvod ke koupi.

Nakonec Quicken překročil propast tím, že se účinně umístil na trhu jako kombinace chytrého nástroje pro správu financí se staromódním papírem a tužkou.

Firmy po překročení propasti musí dbát na ziskovost a přeorganizovat se

Poté, co se firmy vynoří z propasti, často zjistí, že zdědily řadu závazků z doby před propastí. Ty mohou zahrnovat například výnosy slíbené investorům.

Aby bylo možné tyto výzvy úspěšně zvládnout a propast nechat za sebou, je třeba učinit obtížná a zásadní finanční a organizační rozhodnutí.

V první řadě se do popředí zájmu organizace po překročení propasti dostává ziskovost. Obecně platí, že čím dříve se tak stane, tím lépe. Včasné zavedení kázně v ziskovosti pomáhá společnostem vyhnout se „mentalitě blahobytu“ a učí je pečlivě vybírat zákazníky a projekty, kterým se věnují.

Zadruhé společnost po překročení propasti prochází zásadními organizačními změnami. Těch pár vlivných průkopníků, kteří podněcovali růst na počátečních trzích, se může stát přítěží, protože mají tendenci mít malý zájem o administrativu a „běžný provoz“.

To, co společnost po překročení propasti skutečně potřebuje, jsou osadníci, lidé, kteří kolem sebe šíří autoritu a vytvoří standardizované, dobře zdokumentované postupy.

Průkopníci to považují za nudné a odcizené a často nejsou schopni v tomto novém prostředí úspěšně fungovat. Téměř nevyhnutelně vznikají spory, které se často týkají spravedlivého rozdělení odměn a prodejních bonusů z výrazně odlišných počátečních a mainstreamových trhů.

Během tohoto přerodu hrozí, že společnost ztratí zákazníky z počátečních trhů a zanedbá vylepšení produktů, která požadují mainstreamoví zákazníci. Proto je třeba vytvořit dvě nová pracovní místa, obě dočasná.

Manažer cílového tržního segmentu musí každý vztah s vizionářským zákazníkem přeměnit na potenciální předmostí pro vstup do zbytku odvětví daného zákazníka. Například pokud je zákazníkem společnost Intel, odvětvím jsou polovodiče.

Manažer kompletního produktu má na starosti správu neustále rostoucího seznamu požadavků na vylepšení produktu a chyb, které je třeba opravit, a zajistit tak udržení pragmatických zákazníků.