Přeformulování organizací

Vedoucí pracovníci a manažeři jsou právem hrdí na to, že do svých firem vkládají to nejlepší. Často však k zajištění úspěchu nestačí jen individuální nasazení a vášeň. Ve skutečnosti je to především struktura firmy, která v dlouhodobém horizontu rozhoduje o její prosperitě.

V rychle se měnícím světě byznysu se vedoucí pracovníci neustále potýkají s obtížnými otázkami a musejí činit rozhodnutí na základě omezených informací. Nemusejí si hned uvědomit, co přesně by měli udělat, aby posílili pozici své společnosti. A právě zde přichází ke slovu tato kniha.

Prozkoumáme možnosti restrukturalizace, které mají k dispozici firmy všech velikostí. Někdy se sice musíme učit z vlastních chyb, ale pokud jde o zisk a přežití firmy, je mnohem efektivnější učit se z poznatků ostatních.

V následujících kapitolách zjistíte, jaké struktury zavést a jaká rozhodnutí činit, aby vaše firma mohla dlouhodobě prosperovat. V tomto shrnutí se mimo jiné dozvíte:

• jak řetězec supermarketů Whole Foods organizuje své podnikání,
• která dnes vysoce respektovaná firma začala jako náčrt na ubrousku,
• a který generální ředitel významné automobilky pochopil, že je lepší otevřeně přiznat minulé chyby.

Řešení problémů se nevyhneme. Dříve či později tuto dovednost potřebuje každý z nás. Někdy jde o poměrně jednoduchá rozhodnutí, například jaký let nebo vlak zvolit, abychom se dostali domů na Vánoce. U složitějších otázek je to však úplně jiná situace.

Častou chybou je snaha složitost zjednodušit až příliš, což vede jen k omylům. A pokud zastáváte vedoucí pozici, je to to poslední, co chcete. Toto zjednodušování má obvykle dvě podoby.

První, nejzřejmější, nastává tehdy, když je objem informací příliš velký na to, aby je bylo možné snadno zpracovat. V takových situacích mají lídři tendenci soustředit se jen na to, co považují za klíčové. Tím se ale uzavírají před dalšími informacemi, které by mohly být velmi užitečné.

Druhá podoba zjednodušování se objevuje, když se vedoucí pracovníci setkávají s komplikovanými situacemi a místo skutečného promýšlení problému se uchylují ke svým předsudkům. Zjednodušit si věci je zkrátka mnohem snazší.

Autoři uvádějí jako příklad zjednodušujícího předsudku chování prezidenta Donalda Trumpa. V březnu 2017 opakovaně tweetoval, že Barack Obama nechal během volební kampaně v roce 2016 odposlouchávat jeho telefony. Trump tuto mylnou informaci převzal z krajně pravicového zpravodajského serveru Breitbart. Neochvějně se držel svého prvního dojmu, přestože vyšetřování potvrdilo, že Obama nic takového nenařídil.

Nejde však o ojedinělý případ. V roce 2011 provedl neurovědec David Eagleman studii, která ukázala, že všichni máme tendenci ignorovat informace zpochybňující naše ustálené vidění světa. Jinými slovy: spíše vidíme to, čemu už věříme, než abychom věřili tomu, co skutečně vidíme.

To může být nebezpečné jak pro jednotlivce, tak pro firmy, které čelí složitým výzvám. Úspěšnější přístup k řešení problémů spočívá v tom, že jsme ochotni zpochybňovat vlastní zažitá přesvědčení.

Od mládí slýcháme, že dobrý týmový hráč je dobrý zaměstnanec. Přesto jsou firmy stále z velké části strukturovány tak, že od zaměstnanců očekávají individuální výkon. Co kdyby však byly organizace skutečně vystavěny tak, aby fungovaly jako týmy?

Jedním z modelů, na který se mohou zaměřit, jsou samosprávné týmy. Jde o týmy bez klasického šéfa, v nichž členové pracují a rozhodují kolektivně. Společně si volí, kdo bude odpovědný za které úkoly, stanovují si cíle i časové rámce pro jejich splnění.

Firmy strukturované tímto způsobem bývají velmi efektivní. Manažeři v nich v zásadě jen schvalují konečná rozhodnutí a vstupují do hry tehdy, když mezi členy týmu vzniknou konflikty.

Postupem času mohou samosprávné týmy přijímat veškerá zásadní rozhodnutí samy – dokonce i tak radikální, jako je ukončení produktů, za které nesou odpovědnost, pokud s nimi nejsou spokojeny. Zároveň řeší stížnosti zákazníků a přemýšlejí, jak podpořit slabší členy týmu.

Příkladem je Whole Foods Market, americký supermarketový řetězec s pobočkami v Kanadě a Velké Británii, který v posledních letech zaznamenal obrovský růst. Každou prodejnu řídí samosprávný tým. Rozhoduje o všem – od sortimentu až po výši mezd zaměstnanců. Díky tomu, že se do diskuse zapojuje více hlasů, zůstávají nápady čerstvé a rozhodovací proces je kvalitnější.

Autoři to znají z osobní zkušenosti. Zúčastnili se týmové porady zaměstnanců Whole Foods, kde měl každý možnost vyjádřit svůj názor. Jedna zaměstnankyně z pultu s pečivem vysvětlila, že se zákazníci často ptají na kalorickou hodnotu zákusků a koláčů. Výsledkem bylo zavedení informačních štítků. Jiní členové týmu navrhli, aby nové prodavačce nabídli více hodin, protože odváděla skvělou práci – a návrh byl přijat.

Je zřejmé, že kdyby tyto týmy nebyly samosprávné, nebyly by tak pružné a reagující – a firma by tím nakonec trpěla.