Prakticky radikální

Jak před více než 2 500 lety psal legendární čínský vojenský stratég Sun-c’, klíčem k vítězství je vtáhnout protivníka do střetu za podmínek, které určíte vy. Pokud se konfliktu nemůžete vyhnout, vyberte si bojiště. Potyčky na trhu se nevedou děly a meči, ale pořád jsou to bitvy. Chcete-li z nich vyjít jako vítězové, musíte nastavit pravidla hry.

Přesně to dělají každý den nejúspěšnější firmy na světě. Ať už vyrábíte krmivo pro psy, švýcarské hodinky nebo provozujete hotel v Las Vegas, jediný způsob, jak zůstat o krok před konkurencí, je myslet mimo zaběhnuté koleje. Nemusíte ale znovu vynalézat kolo – můžete se učit od těch nejlepších.

Následující myšlenky, nabité praktickými poznatky od osobností tak rozdílných, jako byl Henry Ford nebo dnešní lídři Netflixu, vám pomohou zlepšit vaše vůdčí schopnosti a posunout podnikání na další úroveň.

V tomto shrnutí se mimo jiné dozvíte:

• jak tradiční odvětví využívají svou slavnou historii k odrážení nájezdů nováčků,
• co si Henry Ford odnesl z návštěvy moderních jatek,
• a proč nejlepší lídři spojují pokoru s ambicí.

Svět se dnes mění závratným tempem. I dobře zavedené společnosti se mohou jednoho dne probudit a zjistit, že je konkurence předběhla. Proto bývá lepší nepouštět se do závodu o nejnižší cenu a raději svou energii nasměrovat jinam.

Nejúčinnější, co můžete udělat, je odlišit se od davu.

Podívejme se na reklamní agenturu TBWA. V roce 2004 si ji najala společnost Pedigree, výrobce krmiva pro psy, aby pro ni připravila novou marketingovou strategii. Pedigree byla v těžké situaci – z jedné strany na ni tlačily prémiové značky zaměřené na zdraví, z druhé strany levní výrobci.

TBWA se rozhodla přepsat pravidla hry. Jejich rada pro Pedigree zněla: přestaňte se prezentovat jako výrobce krmiva pro psy a začněte vystupovat jako značka, které jde především o psy samotné.

Zaměstnanci byli povzbuzováni, aby si do práce vodili své čtyřnohé přátele, a firma jim dokonce nabídla zdravotní pojištění pro jejich mazlíčky. Zároveň Pedigree začala vysílat spoty podporující adopci psů. Samotný produkt se nezměnil, ale image společnosti ano – z obyčejného výrobce krmiva se stala značka, která představuje něco víc.

Nový úhel pohledu dal Pedigree i nový smysl pro poslání. Tomu se někdy říká pravidlo „vuja dé“ – opak déjà vu. Nejde o pocit, že jste něco už zažili, ale že se na něco známého díváte úplně novýma očima.

Zavedené firmy mají v těžkých časech ještě jednu výhodu: mohou čerpat ze své minulosti. Nicolas Hayek, generální ředitel Švýcarské společnosti pro mikroelektroniku a hodinářství (pozdější Swatch Group) v 70. letech, ukázal, jak silná zbraň to může být.

Když nastoupil, švýcarský hodinářský průmysl byl v krizi. Trh zaplavily levné hodinky z východní Asie. Hayek se ale nezapojil do závodu ke dnu. Místo toho využil slavnou minulost odvětví k obnovení jeho identity.

Historické značky, které firma vlastnila – například Omega – přetvořil v „hodinky pro ty, kdo dosahují úspěchů“: chytrý způsob, jak cílit na bonitní zákazníky ochotné zaplatit vysokou cenu za produkt zakořeněný v tradici.

Nový kabát dostaly i levnější hodinky společnosti. V roce 1983 uvedla na trh značku Swatch – zaměřenou na dostupnější hodinky vyráběné ve Švýcarsku, nikoli v zemích s levnou pracovní silou. Využití asociace Švýcarska s jeho dlouhou hodinářskou tradicí se ukázalo jako skvělá strategie – do roku 2008 byla Hayekova skupina nesporným lídrem oboru.

V roce 1912 navštívil Henry Ford jatka v Chicagu. To, co tam viděl, navždy změnilo automobilový průmysl.

Jatka měla jedinečné rozdělení práce: kusy masa byly zavěšeny na jednokolejce a posouvaly se kolem řady pracovníků, z nichž každý měl přesně vymezený úkol. Tento systém Ford později přenesl do své továrny. Legendární Ford Model T začal sjíždět z montážní linky inspirované právě tím, co viděl na jatkách.

Je to skvělý příklad toho, jak průlomové inovace často vznikají přenesením nápadů, které jsou už dávno osvědčené v jiných odvětvích.

Podobný příběh nabízí Commerce Bank. V roce 1997 měla hodnotu zhruba 400 milionů dolarů. O deset let později byla prodána za ohromujících 8,5 miliardy. Co se mezitím změnilo?

Banka se rozhodla hledat inspiraci mimo svůj sektor. Jedním ze vzorů byl maloobchodní řetězec Walmart. Jeho prodejny byly otevřené 70 až 80 hodin týdně, včetně sobot a nedělí. „Když to dokáže Walmart, proč bychom to nemohli dokázat i my?“ ptali se stratégové Commerce Bank.

Rozhodnutí převzít maloobchodní model otevřelo v bankovnictví malou revoluci – v odvětví, kde byly takové otevírací hodiny do té doby nepředstavitelné.

Přesto je tento přístup často kontroverzní. Pokud se vydáte podobnou cestou, připravte se na odpor.

Své by o tom mohl vyprávět Gary Kaplan, generální ředitel nemocnice Virginia Mason Medical Center na počátku 21. století. Když nastoupil, nemocnice zápasila s vážnými problémy s efektivitou.

Kaplanovým řešením bylo poslat skupinu zaměstnanců do japonské továrny Toyota, aby se seznámili s novými manažerskými metodami. Začínal se prosazovat koncept „just-in-time“ výroby – Japonci mu říkají kanban. Jde o způsob, jak zkrátit dobu, po kterou materiál leží na skladě, pomocí lepšího plánování.

Pro nemocnici, která bojuje s neefektivitou, to zní docela užitečně, že? Lékaři v Kaplanově nemocnici to tak ale neviděli. Odmítali představu, že by se měli něco učit od automobilky, a kladli silný odpor. Mnozí dokonce cestu do Japonska bojkotovali.

Ti, kteří jeli, však brzy pochopili, proč tam byli posláni. Nápady, které přivezli, pomohly zkrátit čekací dobu na laboratorní výsledky o neuvěřitelných 90 procent. Sestry tak mohly strávit s pacienty zhruba třikrát více času než dříve.