Pozitiva iracionality

Všichni bychom chtěli jednat co nejracionálněji. Nebylo by skvělé, kdybychom vždy věděli, jak se správně rozhodnout? Představte si, o kolik lepší by naše životy byly, kdybychom pokaždé získali tu nejlepší nabídku – v obchodě, v lásce i v práci. Jenže to samozřejmě není možné. V racionálním jednání jsme ve skutečnosti docela slabí.

To ale ještě neznamená, že je vše ztraceno. Následující úryvky vám ukážou některé z našich nejběžnějších iracionálních způsobů chování a také to, jak jich můžete využít ve svůj prospěch. Pokud chcete v našem převráceném světě dosáhnout na vrchol, čtěte dál.

V tomto shrnutí zjistíte, proč seznamovací stránky téměř nikdy nevedou ke štěstí, proč jako stabilní „sedmička“ nikdy nezískáte dokonalou „desítku“ a také proč vlastně rádi tvrdě pracujeme za své peníze.

Většina z nás předpokládá, že čím vyšší je pobídka, tím více času a úsilí věnujeme práci – a tím lepší bude i výsledek. Na základě této logiky dostávají generální ředitelé a burzovní makléři každý rok ohromující a štědré bonusy. Logika tohoto předpokladu však byla vážně zpochybněna řadou studií.

V jednom experimentu byli potkani umístěni do bludiště a dostávali elektrické šoky. Čím vyšší byla intenzita šoku, tím víc se zvířata snažila najít únikovou cestu. Když ale šoky dosáhly určité síly, nedokázali se už soustředit: ztuhli a úplně zapomněli na uspořádání bludiště.

Nahradíte‑li šoky penězi a potkany lidmi, snadno si představíte, jak obtížné je soustředit se, když nad vámi v práci visí obrovský bonusový balík. Stejně jako potkani ani lidé nepodávají nejlepší výkon, když jsou vystaveni extrémnímu tlaku.

To ovšem neznamená, že vysoké pobídky vždy vedou k vysokému výkonu – platí to hlavně v situacích, kdy je úkol převážně mechanický nebo manuální. Jakmile ale jde o inovace a kreativitu, je to jiný příběh. Generální ředitelé nejsou placeni za manuální práci a bonusové pobídky mohou být při řešení problémů, tvorbě a inovacích dokonce škodlivé. Potenciál obrovského bonusu může ve skutečnosti způsobit, že budou podávat horší výkony.

Dopad stresu jasně vidíme například při veřejném vystoupení: za zavřenými dveřmi máme projev skvěle připravený, ale všechno se může náhle zhroutit ve chvíli, kdy stojíme před publikem. Viníkem je naše hypermotivace zapůsobit.

Co s tím? Jedním z řešení by mohlo být nabízet zaměstnancům průměrné bonusy – tedy průměr jejich bonusů za posledních pět let. Výkon by byl stále odměňován, ale tlak na bezchybný výkon těsně před termínem by se snížil. To by vedlo k menšímu stresu a lepším výsledkům.

Živé bytosti se obvykle snaží maximalizovat odměny a minimalizovat námahu. Ačkoli to zní samozřejmě, tuto myšlenku zpochybňuje koncept zvaný kontrafreeloading. Tento termín, který zavedl zvířecí psycholog Glen Jensen, popisuje preferenci mnoha zvířat – například ryb, ptáků a opic – získávat potravu jako odměnu za splnění úkolu, místo aby ji dostávala bez práce.

Toto pozorování lze aplikovat i na lidi v pracovním prostředí: smysl, který v práci nacházíme – nejen peníze, které za ni dostáváme – výrazně ovlivňuje naši ochotu a motivaci ji vykonávat.

V jedné studii byly dvě skupiny lidí placeny za to, že samostatně stavěly konstrukce z Lega, přičemž jim bylo řečeno, že mohou kdykoli přestat. Když účastníci z první skupiny dokončili svou stavbu, výzkumník ji pečlivě zkontroloval. Ve druhé skupině byly konstrukce všech účastníků okamžitě po dokončení rozebrány. Když lidé viděli, jak je jejich práce ničená a stává se zbytečnou, měli ve druhé skupině mnohem větší tendenci přestat dříve než ti, jejichž výtvory byly pouze hodnoceny.

Stručně řečeno, když máme pocit, že je naše práce znehodnocována, má to obrovský dopad na naši motivaci. Nevěnujeme se práci, ve které nevidíme smysl.

Stejně tak se nám těžko hledá hodnota v naší práci a následně jsme demotivovaní, když nám jsou přidělovány silně zjednodušené, monotónní úkoly. Adam Smith jako první systematicky popsal myšlenku dělby práce – tedy to, že lidé jsou zodpovědní jen za malé části většího projektu. Karl Marx to později odsoudil jako odcizení práce, protože dělba práce oddělovala pracovníky od jejich činnosti a bránila jim v tom, aby v ní nacházeli identitu a účel.

To je patrné například u pracovníků, kteří den za dnem bezmyšlenkovitě šroubují šrouby do kusu kovu, aniž by se cítili jakkoli spojeni s konečným produktem, třeba s autem. I to může vysvětlovat, proč je tolik z nás v práci demotivovaných.