Podnikatelský mýtus

Michael E. Gerber je americký autor, podnikatel a řečník, který se specializuje na oblast podnikání a managementu. Narodil se v roce 1936 v Kalifornii a vystudoval San Francisco State University.

Gerber je nejvíce známý díky své knize Podnikatelský mýtus (The E-myth), která se stala bestsellerem a byla přeložena do mnoha jazyků. V této knize Gerber popisuje, jak se mnoho malých podnikatelů zaměřuje pouze na svou práci a nedokáže se vypořádat s vedením a rozvojem svého podnikání.

Gerber je také zakladatelem společnosti E-Myth Worldwide, která poskytuje podnikatelské poradenství a vzdělávání pro malé podniky.

Díky svému přístupu k podnikání a managementu se Gerber stal významnou osobností v oblasti podnikání a jeho knihy jsou často doporučovány pro každého, kdo se chce stát úspěšným podnikatelem.

Tajemství úspěchu malých podniků

Uvědomili jste si někdy, že naprostá většina malých podniků zkrachuje, aniž by se stala úspěšnou? Přemýšleli jste někdy o tom, co je tak zvláštního na firmách, které přežijí pětileté období a pak už fungují bez problémů?

V tomto shrnutí naleznete přehledný návod, jak zajistit, aby vaše podnikání bylo úspěšné a nebylo jen smutnou statistikou.

Mýtus podnikatele jako hrdiny, kterému k úspěchu stačí nápad a know-how

Věděli jste, že v Americe je každoročně založeno milion malých podniků, ale 40 % z nich zkrachuje během prvního roku a 80 % během prvních pěti let? To je 800 000 neúspěšných podniků a většina těchto neúspěchů je způsobena podnikatelským mýtem.

Podnikatelský mýtus neboli E-Myth je zásadním nedorozuměním v americkém podnikání. Jde o představu, že kvalifikovaná technická práce a dobrý nápad tvoří dostatečný základ podnikatelského úspěchu.

Lidé často začínají podnikat proto, že vynikají v práci v určitém oboru, například jako opraváři, holiči nebo počítačoví programátoři. Jednoho dne je přepadne podnikatelský záchvat. Uvědomí si, že nechtějí dělat technickou práci pro někoho jiného. Chtějí pracovat sami pro sebe podle svých představ o vlastním podnikání.

Řekněme, že pracujete jako barista. Zvládli jste pražení kávy, vaření a latte art a máte spoustu nápadů, jak provozovat kavárnu. Najednou si uvědomíte, že byste si raději otevřeli vlastní kavárnu. Právě takové uvědomění stojí za milionem nových podniků ročně.

Pokud však začínáte podnikat na základě toho, že máte technické znalosti a nové nápady, už jste vykročili špatnou nohou. Vaše podnikání pravděpodobně ztroskotá, protože jste jej založili na mylném přesvědčení, že umět dělat technickou práci znamená, že umíte vést podnik.

Ve skutečnosti jsou technická práce a práce potřebná k vedení podniku dvě zcela odlišné věci.

Zde je příklad. Baristka si otevře vlastní kavárnu a brzy si uvědomí, že její dovednosti v oblasti přípravy kávy nestačí k tomu, aby byl její podnik úspěšný. Musí umět najmout další zaměstnance, organizovat úkoly a rozvíjet svůj podnik.

To je důvod, proč tolik malých podniků skončí.

Podnikání často nepřežije období dospívání

Přemýšleli jste někdy o fázích podnikání jako o obdobích života člověka? Je zajímavé, že firmy procházejí stádii dítěte, dospívání a zralosti stejně jako my. Rozdíl je v tom, že většina podniků nepřežije dospívání.

V první fázi, v dětství, jsou majitel a firma jedno a totéž.

Zpočátku je dětství romantické. Majitel podniku konečně může dělat všechnu práci sám! Například baristka si otevře vlastní kavárnu a nyní si sama praží a vaří kávu – skvělé!

Úspěch v této fázi však znamená více zákazníků a větší produkci. Nakonec je práce příliš mnoho.

V kavárně baristky si zákazníci všimnou, že prostor už není tak upravený, protože majitelka nemá čas každý den uklízet.

Tím, že si majitelka založila vlastní firmu, se najednou také ocitá zavalená technickými úkoly. Stala se šéfkou, které se chtěla vyhnout!

Když si najme někoho na pomoc, podnik se dostává do fáze dospívání.

Adolescence začíná také skvěle, protože majitelka už nemusí dělat všechno sama.

Většina dospívajících majitelů firem si však příliš užívá svobody a řídí abdikací místo řízení delegováním. Přenechávají své úkoly ostatním a předpokládají, že je o ně postaráno, místo aby zajistili, že vše bude provedeno správně.

V kavárně si zákazníci začnou stěžovat na nevýrazné latté, které noví zaměstnanci připravují.

Během této části fáze dospívání musí být majitelka vytažena mimo svou komfortní zónu, kdy vše v podniku řídila sama. Podnik zkrachuje, pokud nedokáže růst nad rámec toho, že majitelka všechno dělá a kontroluje sama.

Co může bývalá baristka, nyní majitelka podniku, udělat?

Mohla by se opět zmenšit, propustit zaměstnance a vrátit se do své komfortní zóny, kde je naopak zavalena prací.

Případně by mohla jít do rizika a nechat růst svého podniku zrychlovat, dokud se jí nevymkne kontrole, najmout další zaměstnance a smířit se s nevyhnutelným poklesem kvality.

Nebo konečně, jak uvidíte v následujících kapitolách, může přijmout fakt, že její podnikání musí růst, a plánovat tuto možnost od prvního dne.

Nejlepší je plánovat hned od začátku, aby vaše firma měla šanci překonat dospívání

I když jste připraveni vystoupit ze své komfortní zóny a vzdát se části kontroly, abyste mohli své podnikání rozvíjet, kde začít? Musíte začít úplně na startu, ještě předtím, než jste svůj podnik otevřeli.

Je to proto, že podniky, které se dostanou přes období dospívání až k dospělosti, jsou založeny na širší perspektivě než většina ostatních a mají podle toho naplánovanou svou strukturu.

Úspěšné podniky uvažují o budoucnosti a zaměřují se na budování fungujícího podniku, který není závislý na tom, aby byl majitel stále přítomen. Díky tomu, až přijde čas dostat se přes období dospívání, budou schopny tento růst zvládnout.

Chcete-li založit podnik, který se dožije dospělosti, potřebujete podnikatelskou perspektivu. To znamená, že od samého začátku plánujete, jak bude vaše firma vypadat, jak se bude cítit a jak bude pracovat na svých cílech.

Místo otázky „Jaká práce je v podniku nutná?“ se ptejte „Jak bude podnik fungovat jako celek?“

Například baristka ví, jakou technickou práci její kavárna vyžaduje. Bude pražit guatemalská zrna a servírovat latté. Ale co bude její podnik odlišovat od konkurence? Jak bude přitahovat zákazníky? Jaký typ zákazníků chce? Odpovědi na tyto otázky vyžadují podnikatelskou perspektivu.

K realizaci podnikatelské perspektivy pak budete potřebovat podnikatelský model.

Podnikatelský model je plán vašeho podnikání, který inovativním způsobem uspokojí potřeby potenciálních zákazníků.

Váš podnikatelský model bude zahrnovat tržní příležitosti vašeho podnikání, jasnou představu o ideálním zákazníkovi a přesný způsob, jakým má být váš produkt dodáván.

Aby baristka zachránila svůj podnik, bude možná muset na několik dní zavřít kavárnu a zamyslet se nad svou podnikatelskou perspektivou a podnikatelským modelem. Mohla by se tedy třeba rozhodnout, že jejími cílovými zákazníky jsou ekologicky smýšlející studenti a ona uspokojí jejich potřeby tím, že jako první kavárna nabídne mléko z místních zdrojů a čtecí boxy.

Seznamte se s různými podnikatelskými osobnostmi, které máme všichni v sobě

Považujete sami sebe za jedinou, předvídatelnou osobnost? Pak bude mít vaše podnikání pravděpodobně problémy. Pravdou je, že se skládáme z řady vzájemně soupeřících osobností. Konkrétně každý z nás je z určité části podnikatel, manažer a technik.

V jednu chvíli jsme podnikatelé, kteří vytvářejí nový produkt, a vzápětí jsme technici, frustrovaní novým nápadem, který jsme před chvílí vymysleli.

Mezi našimi soupeřícími osobnostmi je podnikatel inovátorem, který se rozhlíží kolem sebe a vidí svět plný příležitostí.

Je to energický snílek a vizionář. Vidí všechny úhly pohledu, všechny možnosti směřující k úspěchu a je pevně zaměřen na budoucnost.

Někdy tato energie a neustálá honba za příležitostmi vytváří zmatek a chaos. Snaží se strhnout lidi a je frustrovaná, když se věci zpomalují nebo zaostávají.

Bez podnikatele by nebylo inovací.

Manažer ve vás je pragmatický a touží po řádu. Více než příležitosti vidí problémy, které je třeba vyřešit.

Zatímco podnikatel inovuje a vytváří nové věci, manažer dává věci do řady, je organizovaný a pořádný.

Bez manažera by podnik nikdy nemohl fungovat.

A konečně je tu technik, praktik a detailista.

Technik ve vás miluje dohled nad pracovním procesem a dotahování věcí do konce.

Frustruje ho podnikatelova nestálost a potřeba neustále měnit nápady a irituje ho manažerovo zasahování do pracovního procesu. Je však šťastný, když pro něj podnikatel a manažer vytvářejí další práci.

Bez technika by se v podniku nikdy nic neudělalo.

Přestože se zdá, že tyto tři osobnosti v nás jsou v naprostém rozporu, musíme využít silné stránky každé z nich, abychom mohli vést úspěšný podnik. Proto je průměrný majitel malé firmy přibližně z 10 % podnikatel, z 20 % manažer a ze 70 % technik.

Nyní tedy víte, jak skličující perspektivy se na vás valí, pokud se rozhodnete založit firmu. Jak se ale můžete vyhnout tomu, abyste se stali jedním z 800 000 neúspěšných podnikatelů? V malém podnikání neustále probíhá revoluce a v ní se skrývá tajemství úspěchu.

Neustávající revoluce znamená pro malý podnik cestu k úspěchu

Uvědomili jste si, že se nacházíme uprostřed historické revoluce, která navždy změní podnikání?

Říká se jí revoluce na klíč, protože stále více podniků je budováno tak, že majitel může v zásadě předat klíč od svého podniku komukoli a ten bude schopen podnik úspěšně vést.

Podniky v rámci revoluce na klíč vytvářejí model, který dokonale funguje, poskytuje zákazníkovi při každém nákupu předvídatelný produkt a lze jej opakovat bez přítomnosti majitele.

Jinými slovy, jedná se o franšízy.

Aby se vaše podnikání stalo podnikáním na klíč, musíte mít franšízový formát podnikání – model, který předáte franšízantovi, osobě, jež bude vaši franšízu provozovat. Obsahuje procesy, organizační uspořádání a systémy vašeho podnikání.

Úspěšnost franšíz je úžasná. Zatímco 80 % malých podniků selže během prvních pěti let, 75 % franšízových formátů podnikání uspěje.

Revoluce na klíč je tak úspěšná, protože se zaměřuje na budování podniků, které by si chtěl koupit každý.

Kdyby si například někdo chtěl koupit váš podnik, jeho první otázka by pravděpodobně zněla: „Funguje to?“ Pokud jsou systémy vašeho podniku navrženy tak, aby fungovaly co nejjednodušším a nejefektivnějším způsobem, může podnik provozovat kdokoli, a proto je lákavý ke koupi.

V revoluci na klíč pouze neprodáváte zákazníkům výrobky, které vyrábíte. Pracujete na tom, abyste franšízantům prodali celý podnik včetně jeho procesů a systémů.

Ray Kroc zahájil revoluci na klíč v roce 1952, když začal být posedlý myšlenkou vytvořit stánek s hamburgery, který by vyrobil přesně replikovatelný hamburger každému zákazníkovi. Přepracoval způsob, jakým stánky s hamburgery fungovaly, a vše zpřesnil tak, že se například každý hamburger obracel přesně ve stejnou dobu. Kroc definoval postupy, které mohl dodržovat kdokoli, protože případného franšízanta, tedy osobu, která bude stánek provozovat, považoval za svého skutečného zákazníka.

Kroc pak prodával systém podniků McDonald's jako franšízu, a to mnoha tisíckrát.

Váš malý podnik se může jednou stát celostátním řetězcem

Jak tedy postupovat při vytváření franšízy? Nejdříve musíte vybudovat prototyp franšízy, originální model vašeho podniku, který bude kopírován.

Váš prototyp franšízy musí lidem přinášet hodnotu a musí být tak jednoduchý, aby ho mohl provozovat kdokoli.

Hodnota, kterou váš prototyp dává zákazníkům, je taková, jakou ji vnímají. Zní to zamotaně? Znamená to, že hodnota může být kdekoli: ve vašich rozumných cenách, ve vašem úžasném zákaznickém servisu, v dárku, který zákazníci dostanou poštou, a tak dále.

Například hodnotou kavárny baristky může být její bezvadné latté, ke kterému jsou zdarma sušenky.

Dále je třeba navrhnout způsob, jakým je hodnota poskytována, a to tak, aby byl závislý na systému, nikoli závislý na odborníkovi.

To znamená, že byste měli své systémy navrhnout tak jednoduše a efektivně, aby váš podnik již nebyl závislý na vás nebo na technických expertech.

Pokud například baristka navrhne bezchybný školicí program, který zajistí, že každý barista v její kavárně bude dělat dokonalé latté, nebude to muset dělat ona sama ani jiní odborníci na latté.

Kromě toho by měl prototyp franšízy vše zdokumentovat v provozní příručce.

Proč?

Pokud nezdokumentujete, jak váš podnik funguje, jak ho bude moci někdo provozovat bez vás? Proto musíte popsat každý jednotlivý proces jako součást návodu, jak postupovat ve vaší firmě.

Kavárna baristky by tedy měla mít příručky nejen o tom, jak připravit latté, ale i o tom, jak zaškolit lidi, aby latté připravovali.

A konečně, prototyp franšízy by měl také poskytovat předvídatelné služby, a to ve 100 % případů.

Pokud lidé nevědí, jaký výrobek nebo službu dostanou, pravděpodobně se nestanou pravidelnými zákazníky. Například lidé, kteří přijdou do kavárny k baristce, by neměli jeden den dostat lahodné latté a druhý den žluklé, jinak se už nikdy nevrátí. A franšízant samozřejmě nebude chtít provozovat podnik s nepředvídatelnými výsledky.

Vytyčte si svůj osobní životní záměr, kvůli kterému podnikáte

Proč jste vůbec chtěli začít podnikat? Doufejme, že alespoň částečně proto, že jste ve svém životě chtěli něco víc než práci od devíti do pěti. Proto je při sestavování prototypu franšízy vaší hlavní prioritou zajistit, aby vám vaše podnikání dalo to, co chcete.

Nejdůležitějším krokem při budování podniku je znát svůj hlavní záměr neboli to, jaký život chcete žít.

Koneckonců, jak můžete vědět, jaký druh podnikání vybudovat, když nevíte, čeho vám pomůže dosáhnout?

Chcete-li znát svůj hlavní záměr, položte si otázky typu: „Na čem mi nejvíce záleží?“, „Jak chci žít?“, „Kolik peněz chci?“ a „Kolik chci cestovat?“.

Až budete znát svůj hlavní záměr, musíte si stanovit strategický cíl. To je seznam cílů, které bude muset vaše firma splnit, aby vám pomohla dosáhnout vašeho hlavního záměru.

Strategický cíl je také nástrojem pro měření pokroku, realizaci plánů a franšízování vašeho podnikání. Je to seznam standardů, kterým by měl být schopen porozumět každý.

Měl by obsahovat finanční prognózy, včetně toho, kolik peněz očekáváte vydělat na hrubém příjmu a zisku.

Měl by také definovat, proč je vaše podnikání příležitostí, o kterou stojí za to usilovat, což znamená, že zahrnuje dostatečně velkou tržní příležitost, abyste mohli splnit své finanční cíle a uspokojit svůj hlavní záměr.

A měl by definovat, v jakém oboru podnikáte, včetně popisu vašeho ideálního zákazníka.

Řekněme, že hlavním záměrem baristy je vydělat 500 000 dolarů ročně a každý rok jeden měsíc cestovat. To znamená, že její strategický cíl by měl vysvětlovat, jak jí každá ze tří kaváren vydělá 167 000 dolarů ročně, a také plán, jak může kavárny zavřít a utlumit provoz na jeden měsíc každý rok.

Základním stavebním kamenem vašeho podniku musí být organizační schémata

Pokud jste jako většina lidí, nesnášíte sestavování organizačních schémat. Nuda, že? Ale jak může vaše firma uspět bez toho, aby každý jasně věděl, jaké má povinnosti?

Potřebujete organizační strategii, která přesně stanoví, kdo ve vaší firmě bude dělat jakou práci.

I když jste stále jen jednočlenná firma, musíte si naplánovat organizační strategii, abyste věděli, jak bude vaše firma růst.

Začněte tedy tím, že zvážíte, kolik zaměstnanců budete potřebovat a jakou práci bude každý z nich vykonávat.

Poté pro každou pozici sepište pracovní smlouvu, ve které vysvětlíte, komu je zaměstnanec podřízen, jakou práci má vykonávat a podle jakých standardů bude jeho práce hodnocena.

Například baristka ví, že v každé její kavárně budou potřeba tři baristé a jeden pekař, manažer, který na ně bude dohlížet, marketingový manažer, účetní a hlavní manažer, který bude na všechny dohlížet.

Na začátku bude baristka plnit všechny tyto úkoly. Bude vařit kávu, péct sušenky, navrhovat inzeráty do místních novin a vést účetnictví. Ale jak se bude podnik rozrůstat, bude muset přesně vědět, kolik lidí a na jaké pozice musí zaměstnat, aby její podnik úspěšně fungoval.

Navíc se baristka tím, že bude pracovat na jednotlivých pozicích, naučí nejlepší postupy. Měla by je zdokumentovat ve specifickém manuálu pro každou pozici, který může předat budoucím zaměstnancům.

Další výhodou jasné organizační strategie je stanovení odpovědnosti.

Každý zaměstnanec bude zodpovědný za práci, kterou jeho pozice vyžaduje a která bude jasně stanovena v manuálu a pracovní smlouvě pro každou pozici.

Každý zaměstnanec také musí podepsat svou pracovní smlouvu, čímž dává najevo, že souhlasí s přijetím odpovědnosti při plnění přidělené práce.

Nakonec až bude každá pozice obsazena a zaměstnanci budou plnit standardy pro své pozice, bude vaše firma na cestě k naplnění svého strategického cíle a vašeho hlavního záměru.

Správná strategie řízení se nespoléhá na skvělé lidi, ale na skvělý systém řízení lidí

Myslíte si, že tajemství úspěšné strategie řízení spočívá v nalezení co největšího počtu neuvěřitelně talentovaných lidí? Pak se mýlíte.

Tajemstvím skvělé strategie řízení je zavedení systému řízení, který k řízení lidí přistupuje jako k marketingovému nástroji.

Proč jako k marketingovému nástroji? Způsob, jakým se chováte ke svým zaměstnancům a jak je tlačíte k uspokojivé práci, bude mít nakonec největší vliv na produkt, který dostane váš zákazník.

Jedním ze způsobů, jak může baristka řídit svého pekaře, je například to, že mu řekne, že musí zůstat v kuchyni a každý den upéct určité množství sušenek a koláčů. Případně by ho mohla nechat pracovat přímo v kavárně, aby ho každý viděl, a nechat ho, aby si dokonce sám vybíral ingredience. Druhá možnost by pravděpodobně vedla k tomu, že by pekař byl pro svou práci nadšenější a zákazníci by si následně pochutnávali na lepších sušenkách.

Nejdůležitější součástí systému řízení je však strategie pro lidi, kdy zajistíte, aby vaši lidé chápali myšlenku práce, kterou dělají.

Pokud vaši zaměstnanci chápou smysl práce, kterou dělají, je pravděpodobnější, že budou chtít pracovat tak, aby pomohli podniku dosáhnout jeho cílů.

Třetí důležitou složkou je, že zaměstnanci by měli být vždy testováni podle standardů, které jste pro každou pozici stanovili.

Řekněme, že jedním z obchodních cílů baristky je upřednostňovat kreativitu. Když baristka přijímá pekaře, dbá na to, aby cíl kreativity spojila s jeho prací. Řekne mu, že osobní kreativita je základním kamenem jejích kaváren, takže musí posunout své vlastní tvůrčí hranice tím, že navrhne rozpis dortů na každý týden. Bude se řídit měřítkem kreativity – žádné dva týdenní rozpisy dortů by neměly být stejné.

Výsledek? Pekař bude tlačen k využití svého pekařského potenciálu, zatímco vaši zákazníci budou mít větší výběr dortů.

‍

Zapomeňte na všechno a soustřeďte se pouze na zákazníka

A co marketing? Jak nejlépe přistupovat k vaší marketingové strategii?

Je to jednoduché. Zaměření na zákazníka je natolik zásadní, že byste měli zapomenout na všechno ostatní a myslet pouze na zákazníka.

Nejprve se zamyslete nad demografickými údaji o svých zákaznících. Jak staří jsou vaši zákazníci? Kde žijí?

Pak se zamyslete nad tím, proč váš zákazník nakupuje. To jsou vaše psychografické údaje. Proč by měla vaše demografická skupina nakupovat právě u vás a ne u někoho jiného?

I když například baristka nemusí mít dost peněz na to, aby sestavila rozsáhlou zprávu o průzkumu zákazníků, mohla by každého ze svých zákazníků požádat o vyplnění malého dotazníku a odměnit ho za to v kavárně sušenkou zdarma. Aby svého zákazníka lépe poznala, mohla by mu položit demografické otázky, jako je věk a adresa, a psychografické otázky, například jaké volnočasové aktivity má zákazník rád.

Díky těmto informacím může baristka nabízet své výrobky v souladu s profily svých zákazníků, kteří je pak budou s větší pravděpodobností nakupovat.

Jakmile co nejlépe porozumíte svým zákazníkům, snažte se, aby byl pro ně váš marketing co nejatraktivnější.

Například výzkum provedený technologickou společností IBM zjistil, že určitý odstín modré barvy implikuje zákazníkům spolehlivost. Poté zajistila, aby všechny její výrobky byly nějakým způsobem zabaleny nebo zvýrazněny barvou, která je nyní známá jako „IBM Blue“.

Aby byl váš prototyp franšízy pro potenciálního franšízanta předvídatelný, musíte své zákazníky důsledně marketingově oslovovat co nejvědečtěji. Vědecky v tomto případě znamená podle údajů a testů, které provedete.

To znamená, že jakmile váš průzkum ukáže, že vaši zákazníci jsou mladší než dřív nebo že váš marketingový přístup prostřednictvím reklamy v novinách již není tak účinný, musíte jej změnit. Můžete například zvážit nákup online reklamy, abyste oslovili mladší zákazníky.

‍

Výsledkem vaší snahy je v ideálním případě podnik, složený z plně funkčních systémů

Jak bude vaše podnikání vypadat po naplánování celého prototypu franšízy? Bude to komplexní, ale snadno ovladatelný, vzájemně provázaný sled všech systémů a procesů, které tvoří podnik, od marketingu přes řízení až po organizační strukturu, který povede až k vašemu hlavnímu záměru.

To proto, že budete mít systémovou strategii, v níž se vše mezi sebou vzájemně ovlivňuje a prostřednictvím těchto interakcí se vše bude vyvíjet a měnit. Obecně bude vaše systémová strategie rozdělena do několika kategorií.

Budete mít tvrdé systémy, neživé objekty, které tvoří vaši firmu, jako jsou počítače a barvy.

Budete mít měkké systémy, myšlenky a živé věci ve vašem podnikání, jako jste vy sami.

A budete mít informační systémy, které vám sdělí všechny údaje o vašem podnikání, abyste věděli, co funguje, co ne a kdy je čas na změnu.

Například v kavárně baristky budou tvrdé systémy zahrnovat její kávovar, měkké systémy budou zahrnovat postoje zaměstnanců a informační systémy budou zahrnovat údaje o tom, co přesně zákazníci nakupují.

Aby byly všechny tyto systémy úspěšné, musí navzájem spolupracovat.

Nemůžete pracovat na žádné části podniku, aniž byste brali v úvahu všechny ostatní části.

V kavárně baristka možná bude chtít vyměnit kávovar na espresso za novější model, což je změna tvrdého systému. Aby mohla učinit toto rozhodnutí, bude muset zvážit, jak ovlivní ostatní systémy. Měkký systém by mohl být ohrožen, pokud zaměstnanci naprosto zbožňují současný kávovar a nechtějí se učit obsluhovat nový. Informační systém pak bude muset sledovat chování zákazníků, aby se ujistil, že nový stroj nevyrábí nekvalitní latté a neškodí prodeji.

Pokud systémy nedokážou dohromady hladce fungovat, podnik nemá šanci.

‍

Uvědomte si, že proces rozvoje podniku nikdy nekončí

Pokud chcete zajistit, aby byl váš podnik úspěšný, nesmíte nikdy usnout na vavřínech. Na svém prototypu musíte neustále pracovat, vylepšovat jeho systémy a ujišťovat se, že funguje co nejlépe. Tomuto neustálému vylepšování, testování a dodávání energie se říká proces rozvoje podniku.

Prvním krokem v procesu rozvoje podniku je inovace.

Inovace je jednoduše dělání nových věcí. Klíčem k úspěšné inovaci podniku však není ani tak inovace produktu, jako inovace podniku.

Položte si otázku: „Jaký je nejlepší způsob, jak to udělat?“

Nezapomeňte, že Ray Kroc neinovoval hamburgery – inovoval způsob jejich výroby a prodeje.

Druhým krokem v procesu rozvoje podniku je kvantifikace.

Kvantifikace je jednoduše řečeno měření všeho. Každé jednotlivé věci.

Jak můžete vědět, co funguje a co ne, aniž byste změřili dopad své inovace?

Jak například baristka zjistí, že její systém řízení podporující kreativitu pekařů funguje, pokud nebude sledovat, kolik kusů koláčů prodá?

Posledním krokem procesu rozvoje podniku je orchestrace.

Orchestrace je uvedení inovací do praxe. Je to uchopení vaší představy o tom, jak by vaše podnikání mělo fungovat, a její rozehrání mezi zaměstnanci a zákazníky, a následné sledování toho, co se stane.

Je to neustálý proces založený na vašem úsilí o inovace a kvantifikaci.

To znamená, že pokud nošení modrého obleku zvyšuje vaše tržby, pokračujte v nošení modrého obleku. Pokud však kvantifikace zjistí, že když se zbavíte obleku a budete nosit neformální košile, zvyšuje se výkonnost, přejděte na neformální košile.

Klíčové je, že inovace, kvantifikace a orchestrace nemusí nutně probíhat postupně. Nedějí se jedna po druhé, ale spíše všechny dohromady a neustále.

Proces rozvoje podniku nikdy nekončí, protože váš podnik bude neustále vytvářet nové inovace, orchestrovat je do reálného života a měřit výsledky. Je to proces, který vaši malou firmu dovede k úspěchu.