Pět nejdůležitějších otázek, které si kdy položíte o své organizaci

Říká se, že jedním z projevů šílenství je dělat stále totéž a přitom očekávat jiné výsledky. A právě to je důvod, proč se tolik organizací potýká s problémy – pokračují ve svém zaběhnutém způsobu práce a pak se diví, proč nevidí žádný růst ani pozitivní změny.

To, co tyto zápasící organizace potřebují, je začít si klást nepříjemné, náročné otázky. Autor Peter F. Drucker je zhušťuje do pěti klíčových otázek. Když si je položíte a poctivě si na ně odpovíte, velmi rychle získáte jasnější představu o tom, co funguje, co nefunguje a co je třeba udělat, abyste se vydali správným směrem.

Ačkoli se Drucker dlouhodobě věnoval především neziskovým organizacím, těchto pět otázek pomůže každému vedoucímu pracovníkovi, manažerovi i majiteli malé firmy lépe pochopit, na čem skutečně záleží.

V tomto shrnutí mimo jiné uvidíte, jak nové vymezení poslání urgentního příjmu (ER) zásadně zvýšilo jeho efektivitu; proč má škola mnohem více „zákazníků“, než by se na první pohled zdálo; a co se můžete od muzea naučit o flexibilním plánování a akčních plánech.

Pokud vedete jakoukoli organizaci – ať už jako ředitel, manažer nebo majitel – měli byste si položit pět zásadních otázek, pokud chcete, aby vaše organizace fungovala co nejlépe.

První z nich zní: „Jaké je naše poslání?“ Tato otázka je na prvním místě, protože vyjasňuje cíle a úkoly, o jejichž naplnění se vy i vaše organizace snažíte. Odpověď na ni není nic menšího než hlavní důvod existence vaší organizace. Právě proto se poslání stává řídící silou a společným jmenovatelem, který drží organizaci pohromadě.

Vzhledem k tomu, jak je prohlášení o poslání důležité, měli byste dbát na to, aby přesně odráželo závazek, schopnosti i ambice organizace. Zároveň by však mělo být natolik konkrétní a stručné, aby se vešlo na tričko.

Při jedné konzultaci v nemocnici byl Drucker požádán, aby pomohl vedení vytvořit nové prohlášení o poslání pro oddělení urgentního příjmu (ER). Jejich první návrh zněl: „Naším posláním je zdravotní péče.“ Brzy se ale ukázalo, že urgentní příjem se ve skutečnosti nezaměřuje na zdraví, nýbrž na nemoc a akutní potíže. Zároveň chtěli vyjádřit, že v osmi z deseti případů spočívá úkol personálu v tom, říct pacientům, že jejich problém vyřeší dobrý noční spánek.

S ohledem na tyto skutečnosti se prohlášení o poslání změnilo na: „Poskytovat jistotu trpícím.“ Nemocnice velmi rychle zjistila, že takto formulované poslání pomohlo personálu urgentního příjmu přehodnotit priority – a pacienti začali být přijímáni výrazně rychleji.

Silné prohlášení o poslání může vaší organizaci také pomoci přizpůsobovat se měnícímu se světu, aniž by ztratila ze zřetele své základní cíle. V každé organizaci dříve či později nastane chvíle, kdy je třeba znovu promyslet základní principy. K tomu je nutné oddělit prvky, které mohou být flexibilní, od těch, které jsou nepřekročitelné.

Vezměme si například moderní církev. Pokud má přežít, musí uznat, že lidé i způsoby, jakými prožívají víru, se v čase mění. Přesto však většina poslání či ideologie náboženství zůstává neměnná. Podobně se poslání mezinárodní vědecké komunity zásadně nemění, i když jsou staré teorie nahrazovány novými. Bez ohledu na okolnosti zůstává základní poslání stejné – posouvat lidské poznání kupředu.

A konečně, jasně formulované poslání vám pomůže rozhodnout, zda je určitá příležitost pro vaši organizaci vhodná. Poslání organizace Girl Scouts of the USA (Dívčí skauti USA) zní: „Pomoci dívce dosáhnout jejího nejvyššího potenciálu.“ Když organizace dostala nabídku na velmi výnosnou spolupráci v rámci charitativní kampaně, vedení ji odmítlo – protože by tato aktivita dívkám s naplněním jejich potenciálu nijak nepomohla.

Znalost typického zákazníka je klíčem k úspěchu jakéhokoli podniku či organizace. Jeden z vedoucích pracovníků Ford Motor Company kdysi řekl: „Pokud nejsme orientovaní na zákazníka, nebudou ani naše auta.“

Druhá otázka pro každou úspěšnou organizaci proto zní: „Kdo je náš zákazník?“ Při hledání odpovědi je důležité pečlivě rozlišovat mezi primárními a podpůrnými (sekundárními) zákazníky. Vaše hlavní pozornost by měla směřovat k těm primárním, ale nesmíte přitom zanedbat ani ty podpůrné.

Primární zákazník je ten, jehož život je přímo ovlivněn vaším produktem nebo službou. Autor například jednou spolupracoval se středně velkou neziskovou organizací, jejímž posláním bylo „zvyšovat ekonomickou a sociální soběstačnost lidí“. Svého primárního zákazníka definovali jako člověka „s více překážkami na cestě k zaměstnání“. Byla to dobrá definice: mohla zahrnout široké spektrum lidí v různých životních situacích, a přesto zůstávala jasná a srozumitelná.

Podpůrný zákazník je někdo, koho také chcete uspokojit, ale není středobodem vašeho poslání. V případě zmíněné neziskové organizace to mohou být místní podniky, rodinní příslušníci a pečující osoby primárních zákazníků. Všichni tito lidé mohou významně přispět k tomu, aby organizace své poslání naplnila.

Dalším důvodem, proč je důležité znát své zákazníky, je schopnost včas rozpoznat, jak se vaše činnost mění, když se mění oni. Když dobře víte, kdo je vaším cílem, snadno si všimnete, že začínáte oslovovat úplně jinou skupinu lidí.

To se stalo jednomu pastorovi, kterého autor znal. Pastor ve své farnosti spustil program zaměřený na pomoc novomanželům. K jeho překvapení se však na setkání dostavovaly téměř výhradně nesezdané páry, které si nebyly jisté, zda do manželství vůbec vstoupit. Díky jasné představě o tom, koho chtěl oslovit, si pastor rychle uvědomil, že program přitahuje jinou skupinu, než původně zamýšlel.

Mějte také na paměti, že svět se neustále mění. Pokud se vaše cílová skupina začne zásadně proměňovat, musíte vědět, kdy je čas vyvíjet se spolu s ní – a přitom zůstat věrní poslání, které vás dovedlo k úspěchu.